Zoho Corp 25 años: Valores y Convicciones

Los negocios no se tratan únicamente de las finanzas. O al menos, no tiene por qué ser así. Si una empresa se basa en buenos principios básicos, tendrá una buena cultura empresarial. No dejamos nuestros valores de lado cuando iniciamos Zoho; los integramos en la empresa en todos los niveles de cada división.

Values and convictions are sewed into the fabric of the company.

Redefinir el capital

Zoho adopta una amplia definición de capital corporativo que va mucho más allá de nuestros balances y libros mayores de activos. El verdadero capital de Zoho incluye la cultura compartida, las habilidades y la dedicación que fluye a través de las personas que conforman nuestra organización.

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Redefinir el capital

La mayoría de las empresas, especialmente las grandes empresas con accionistas e inversores importantes, basan todas sus acciones en el enfoque de crecimiento de capital tradicional. Cada decisión se reduce a la siguiente pregunta: "¿Esto aumentará los activos monetarios de la organización?" Ese pensamiento monetario básico es tan omnipresente que parece ser la única manera de sobrevivir en la economía actual.

Pero si el éxito empresarial solo se mide por números en una hoja de cálculo, o el precio de las acciones, los empleados se convierten en activos que se deben optimizar. En este enfoque centrado en el capital, todo se reduce al valor monetario, lo cual invalida completamente otros objetivos más grandes y a largo plazo en el proceso.

Adoptar una comprensión más amplia del capital

Rechazamos esa definición limitada de capital y los modelos de negocio aún más limitados que produce. Consideramos que el capital es la capacidad de un grupo o individuo para satisfacer sus propias necesidades económicas. Desde este punto de vista, nos hemos comprometido a desarrollar habilidades internamente, en lugar de externalizar las funciones principales.

Por ejemplo, en lugar de alojar nuestras aplicaciones en la nube pública, aprendimos a crear y mantener nuestros propios centros de datos. En lugar de contratar a empresas de marketing externas para manejar nuestra marca y publicidad, hacemos todo internamente. En ambos casos, hemos dado prioridad a la creación de capital del conocimiento a largo plazo en lugar de a la reducción de costos a corto plazo o a la rapidez de comercialización.

Si su noción de capital se vuelve expansiva en lugar de restrictiva, comenzará a ver oportunidades en todas partes. Si bien las hojas de ruta y los hitos sirven de guía, crear un negocio exitoso implica aumentar los límites de su poder de imaginación.

Adoptar una postura contra la medición

El éxito se mide en algo más que ingresos, líneas de tendencia y KPI. Algunas cosas no se pueden y no se deben supervisar o cuantificar. Al resistir el impulso de medir y optimizar todos los aspectos de nuestro negocio, nos aseguramos de que esos activos intangibles no sean ignorados ni olvidados.

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Nuestra cultura impulsa nuestra estrategia.

Sridhar Vembu CEO and Co-founder

Adoptar una postura contra la medición

Vivimos en una era de métricas y datos masivos, donde se debe medir y optimizar todo. Pero solo porque algo se puede medir no significa que se debe utilizar. El software puede proporcionar mucha información sobre cómo mejorar sus operaciones, pero no puede evaluar toda la información. No se puede calificar la pasión de un individuo para tener éxito.

Del mismo modo, no se puede cuantificar el valor de la cultura de una empresa. Puede evaluar el éxito de la cultura empresarial con base en el recuento de personal, o los ingresos, o el crecimiento de clientes, pero seguirá siendo algo intangible.

Valor intangible en lugar de valoración financiera

¿Cómo puede calcular el valor de un equipo que ha trabajado junto durante décadas? ¿Cómo puede medir el valor de la confianza entre colegas? ¿Cómo puede cuantificar la lealtad, la dedicación o el compromiso hacia una visión compartida? La respuesta: No puede.

Sin embargo, estos elementos inconmensurables son tan importantes para nuestro éxito como cualquier cifra en una hoja de cálculo. Nos interesa más crear una cultura empresarial vibrante y próspera que calcular la valoración y la capitalización de mercado. No todo se puede traducir a un número, ni se debería hacer.

Mantener la libertad de la autodeterminación corporativa

Muy pocas empresas globales han logrado llegar a donde están sin ceder el control a los inversionistas o accionistas. Zoho es la excepción. Hemos sido una empresa autosostenible y privada durante 25 años. Servimos únicamente a nuestros clientes y empleados.

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Estamos en el negocio para hacerlo crecer, no para huir de él.

Sridhar Vembu CEO y Co-founder

Mantener la libertad de la autodeterminación corporativa

Hemos sido autosostenibles y rentables desde el primer día; ese es el resultado de gastos inteligentes, trabajo duro, y un poco de suerte. Hemos tenido ofertas de compra, pero las rechazamos amablemente. No llegamos a este negocio con la esperanza de cotizar en la bolsa. Desarrollamos software porque es lo que nos encanta hacer.

En la última década, han aumentado (y han caído) las valoraciones de los capitalistas de riesgo para cientos de nuevas empresas tecnológicas. Pero aceptar a los inversores habría significado renunciar a la libertad de asumir grandes riesgos. Así que nunca hemos solicitado ni un centavo en financiación, una distinción que llevamos como una insignia de honor. Solo obtenemos dinero de lo que nuestros clientes nos pagan, y no lo haríamos de otra manera.

Al ser una empresa privada, también nos hemos vuelto astutos. Nos guiamos por lo que mejor servirá a nuestros clientes, no por el precio de las acciones. Esto nos permite realizar inversiones en proyectos que podrían no pagar hasta el próximo trimestre o el próximo año. Algunos de nuestros mejores productos son el resultado de años de trabajo que no hubieran sido posibles con una mentalidad de "crecimiento a toda costa".

Priorizar I+D sobre ventas y marketing

Al comprar software, usted lo adquiere por la ingeniería en la que se basa y la solución que proporciona. Usted no lo compra por el marketing que lo promovió o el equipo de ventas que le convenció que era la solución correcta. Es por eso que cada una de nuestras divisiones —desde WebNMS hasta ManageEngine y Zoho.com, entre otras— está y siempre estará comprometida al 100% con I+D.

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Tratar la privacidad como un principio, no solo como una política

Desde el principio, Zoho ha considerado que la privacidad es una cuestión moral, no algo meramente legal. Por eso hemos estado siempre a la vanguardia de la privacidad de los datos, implementando fuertes protecciones antes de que alguna regulación gubernamental nos obligara a hacerlo.

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Priorizar I+D sobre ventas y marketing

No estamos en el negocio del marketing, estamos en el negocio del desarrollo de software. Entonces, ¿qué significa esto en la práctica? Que en I+D invertimos el doble de lo que gastamos en ventas y marketing. Que Zoho funciona completamente en Zoho, y que somos nuestros principales evaluadores de versiones beta. Esta es una de las razones por las que podemos lanzar nuevos productos tan rápido; cuando vemos una necesidad en nuestras propias operaciones, creamos algo para satisfacerla.

Con ese compromiso hemos logrado construir una suite desde cero, en lugar de aumentar nuestra cartera a través de la adquisición. Algunos proveedores de SaaS cubren las brechas en sus ofertas comprando productos independientes e introduciéndolos en su ecosistema de productos. Cuando encontramos una brecha, empezamos a codificar.

I+D no siempre es un proceso lineal. A veces los productos se deben desechar o repensar completamente. Algunos productos tardan meses en construirse, algunos años (o décadas). Pero con paciencia y persistencia, seguimos adelante. Y al desarrollarlos nosotros mismos, ahorramos dinero, aumentamos las habilidades de nuestros empleados, y aumentamos el valor del producto entregado al cliente. Todos terminamos ganando.

Tratar la privacidad como un principio, no solo como una política

Nuestra filosofía sobre la privacidad de los clientes nunca ha cambiado: Su negocio es suyo, el nuestro es ayudarlo a mejorarlo. Con ese fin, decidimos que no haríamos nada con sus datos que no quisiéramos hacer con los nuestros.

Así que nunca hemos introducido anuncios de terceros en nuestros productos, ni siquiera en las ediciones gratuitas. Y puesto que no estamos interesados en recopilar sus clics para propósitos de retargeting, o (peor) para venderlos a otros, eliminamos todos los rastreadores de nuestros sitios web en 2020.

Liderar la industria en lugar de seguir las regulaciones

"No tener malas intenciones" es un buen punto de partida, pero "ser honrado" es incluso mejor cuando se trata de privacidad. Por eso ampliamos las protecciones del GDPR a todos nuestros clientes, independientemente de dónde se encuentren; siempre queremos darle más en lugar de menos control sobre sus datos, su acceso y almacenamiento.

Valorar la privacidad de los clientes no debe ser el resultado de la legislación gubernamental; en Zoho, se ha hecho desde el principio.

Dejar dinero sobre la mesa

Si pone los ingresos antes que la gente, terminará con menos de ambos. Preferiríamos ayudar a nuestros clientes a lograr el éxito en lugar de cobrarles cuotas de licencia que frenan su crecimiento y los excluyen del mercado.

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Queremos que nuestros clientes cosechen los frutos de nuestra tecnología y productividad, sin tener que pagar el precio de mercado por ello.

Sridhar Vembu CEO y Co-founder

Cuando se planifica para una compra a largo plazo en lugar de una rápida, no se necesitan prácticas comerciales predatorias (como fijar precios exprimiendo cada centavo o imponer contratos plurianuales), para apuntalar los bajos ingresos.

Ninguna estrategia crea un fondo de comercio o confianza con los clientes, y la confianza y el fondo de comercio son esenciales para el éxito de las relaciones comerciales a largo plazo.

Precios para el crecimiento compartido

En cambio, buscamos encontrar el punto de equilibrio para un beneficio mutuo. No queremos cobrar un precio demasiado alto que afecte a nuestros usuarios, ni demasiado bajo que no nos permita seguir construyendo grandes productos. Ese espíritu de asociación es más evidente cuando empieza a comparar nuestros precios con los de nuestros competidores.

De hecho, algunos periodistas, analistas, socios y clientes nos han dicho que podríamos cobrar mucho más. Pero solo porque alguien está dispuesto a pagar un precio más alto no significa que debamos cobrarlo. Después de todo, si nuestros usuarios prosperan, nosotros también. Si crecen, nosotros también lo haremos.

Más importante aún, nuestro crecimiento nunca debe ser a expensas de los usuarios a los que servimos.

Los frutos de un modelo de negocio basado en el cliente

En lugar de basarnos en el círculo vicioso de los "retornos de inversión", estamos contentos de cobrar un precio justo por productos valiosos. Y esto también fomenta la confianza y la lealtad con nuestros clientes. Cuando la honradez es más importante que los ingresos, esto se ve reflejado: en la cultura empresarial, en las relaciones con sus clientes, y en cómo y por qué toma grandes decisiones.

Equilibrar el cambio y la continuidad

Hemos visto muchos cambios en los últimos 25 años. Nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevas regulaciones... el cambio es una constante. Y aunque nos enorgullecemos de ser una empresa tecnológica de vanguardia, también nos enorgullecemos de las formas en que no hemos cambiado, las formas en que hemos mantenido nuestros valores sin perder el espiritu innovador.

Somos una empresa de tecnología de vanguardia con un enfoque muy tradicional para la creación de empresas.

Sridhar Vembu CEO y Co-founder

En Zoho, los productos que desarrollamos pueden haber cambiado, pero la gente que los desarrolla no. Es posible que los mercados se hayan visto perturbados, pero nuestros valores no. Tan solo en los últimos años, han crecido (y han fracasado) industrias enteras, pero nuestro enfoque de negocios honesto y humilde sigue igual.

Y planeamos pasar los próximos 25 años haciendo más de lo mismo.

La familia Zoho

ManageEngine, una división de Zoho Corp.