CIO tự tay đóng gói hàng: Vì sao những tech leader hàng đầu luôn gắn bó với việc vận hành doanh nghiệp
“Red totes never sit.” hay “Hàng trong thùng đỏ thì phải được xử lý ngay.”
Câu nói này là một câu khẩu hiệu thường được sử dụng trong kho hàng của Sweetwater, một nhà bán lẻ nhạc cụ trực tuyến tại Mỹ. Những đơn hàng giao nhanh luôn được ưu tiên đóng gói trước vì được đặt trong các thùng hàng màu đỏ. Tất cả các đơn hàng trước đây đều được đặt trong các thùng màu xanh, nhân viên chỉ có thể nhận biết được các đơn hàng cần được giao nhanh đến bước quét nhãn.
Đây là kiểu sáng kiến mà ai nghe xong cũng phải thốt lên: “Sao mình lại không nghĩ ra sớm hơn?”. Ý tưởng này xuất hiện vào đầu năm 2020, khi CIO Jason Johnson trực tiếp xuống kho làm việc cùng nhân viên để xử lý lượng đơn hàng tăng đột biến. Sự bùng nổ đơn hàng này lại đến từ một nguyên nhân không ai ngờ tới: các đợt phong tỏa trong thời kỳ COVID-19.
Ngày nay, việc Johnson xuống kho làm việc không còn xuất phát từ những tình huống khẩn cấp như thời kỳ dịch bệnh. Thay vào đó, ông chủ động đưa hoạt động này vào lịch làm việc của mình mỗi tháng một lần. “Và tôi làm việc như một nhân viên thực thụ,” ông chia sẻ. Dù cố gắng hòa mình vào đội ngũ đến đâu, sự hiện diện của ông vẫn tạo ra một hiệu ứng nhất định. Những ý tưởng đơn giản như việc dùng thùng đỏ lại được thêm vào quy trình làm việc nhờ sự có mặt của ông.
Tuy nhiên, việc các lãnh đạo công nghệ xuất hiện trực tiếp tại nơi vận hành không chỉ rút ngắn các bước trung gian. Điều này còn xóa bỏ sự tách biệt giữa các bộ phận vận hành, đẩy nhanh việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh, đồng thời tăng khả năng giữ chân nhân viên. Cách tiếp cận của Johnson, cũng như của nhiều CIO khác, cho thấy vì sao những lãnh đạo công nghệ giỏi không lựa chọn giữa việc am hiểu sâu về công nghệ hay tập trung vào kinh doanh. Thay vào đó, họ thành thạo cả hai. Chính khả năng kết nối giữa công nghệ và kinh doanh này đã tạo nên thành công cho tổ chức."
Phá vỡ những “bức tường ngăn cách” trong vận hành
Theo báo cáo của ZipRecruiter gần đây, chỉ 23% nhân viên tuyến đầu cho rằng các lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu công việc hằng ngày của họ. Với nhiều lãnh đạo, đây là vấn đề về văn hóa doanh nghiệp. Nhưng với CIO (Chief Information Officer), đó lại là một “điểm mù” trong vận hành, tác động trực tiếp đến các hệ thống mà họ chịu trách nhiệm xây dựng.
CIO giữ vị trí đặc biệt trong tổ chức. Họ vừa chịu trách nhiệm về các hệ thống công nghệ vận hành doanh nghiệp, vừa cần hiểu rõ các quy trình kinh doanh mà những hệ thống đó phục vụ. Tuy nhiên, khi thông tin được truyền đạt qua ticket, báo cáo hoặc phản hồi từ người dùng - nhiều chi tiết quan trọng có thể bị bỏ xót.
Nguy cơ từ sự tách rời này đã được nhiều chuyên gia nhắc đến. Varun Ragbir, một CIO trong lĩnh vực công nghệ thông tin y tế, cho rằng khi lãnh đạo không còn tiếp xúc trực tiếp với các hệ thống công nghệ mà họ quản lý, họ dễ đánh mất góc nhìn thực tế, dẫn đến việc đưa ra quyết định thiếu chính xác và làm giảm khả năng thích ứng của tổ chức. Khi không còn tham gia trực tiếp, CIO cũng dễ phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp hoặc các team nội bộ - từ đó ảnh hưởng hiệu quả vận hành, bảo mật và đổi mới.
Thực ra, việc trực tiếp tham gia không hề phức tạp. Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, Johnson chia sẻ:
“Tôi có thể ngồi cạnh một kỹ sư bán hàng, cắm tai nghe vào điện thoại của họ, nghe cuộc gọi và quan sát cách họ sử dụng các công cụ của chúng tôi. Rất nhiều phản hồi thực tế chỉ có thể thu được thông qua phương pháp này.”
Ở nhiều doanh nghiệp khác, việc thu thập những thông tin này thường được giao cho các quản lý cấp trung, rồi sau đó báo cáo lại kết quả tìm được. Nhưng khi CIO và các lãnh đạo công nghệ trực tiếp tham gia vào công việc hằng ngày, họ có thể nhanh chóng nhận ra những điểm chưa hiệu quả và xử lý ngay, giúp doanh nghiệp vận hành nhanh và linh hoạt hơn.
Máy khoan, không phải tua vít
Kết hợp hoạt động vận hành với mục tiêu và định hướng chung của doanh nghiệp là cách mà các lãnh đạo công nghệ phá bỏ sự tách biệt giữa các bộ phận. Theo Forbes Tech Council, khả năng thúc đẩy các mục tiêu này không chỉ cần có ở CIO mà còn ở cả những thành viên khác trong đội ngũ.
Johnson thường dùng một ví dụ đơn giản để giải thích điều này:
“Tôi không chia sẻ điều này để tỏ ra cao siêu,” ông nói. “Nhưng theo quan điểm của tôi, khi bạn nghĩ theo hướng công nghệ thì trong tay bạn không còn là một chiếc tua vít, mà là một chiếc máy khoan.” Ý ông muốn nói là: công nghệ có thể giúp giải quyết cùng một vấn đề theo cách nhanh và hiệu quả hơn.
Ông lấy ví dụ:
“Khi thấy người dùng phải sao chép rồi dán dữ liệu giữa hai ô trong một ứng dụng do chúng tôi xây dựng, họ nghĩ đó đơn giản là cách ứng dụng hoạt động. Họ đã được hướng dẫn như vậy. Nhưng khi tôi nhìn vào đó, tôi nghĩ ngay: tại sao không thêm một nút để làm việc đó tự động? Chỉ cần vậy thôi là đã tiết kiệm được một bước và giúp công việc trơn tru hơn.”
Chính cách nhìn kết hợp giữa hiểu công nghệ và hiểu cách công việc vận hành giúp cải thiện không chỉ phần mềm mà còn cả quy trình làm việc của tổ chức. Ở công ty của Johnson, nhân viên IT mới vào sẽ dành tuần đầu tiên để luân chuyển qua nhiều phòng ban khác nhau. Mục tiêu không phải là tham quan cho biết, mà là trực tiếp quan sát và hiểu những khó khăn trong công việc hằng ngày của từng bộ phận.
Tuy nhiên, việc thông qua quy trình thôi là chưa đủ. Lãnh đạo cũng phải tự mình làm trước. Johnson thường dành nhiều giờ liền làm việc cùng nhân viên kho để đóng gói đơn hàng. Ông nói rằng nếu chỉ đứng đó khoảng 20 phút thì rất khó nhận ra những vấn đề thực sự cần cải thiện.
Một số lãnh đạo còn đi xa hơn. Jessie Jie Xia, CIO của Thoughtworks, từng tự “hạ cấp” mình xuống làm thực tập sinh lập trình trong bốn ngày để hiểu rõ một phương pháp phát triển phần mềm có tích hợp AI mà đội ngũ của cô đang triển khai. Khi trực tiếp lập trình cùng nhóm, cô vừa kiểm chứng được phương pháp đó có thực sự hiệu quả hay không, vừa tạo được sự tin tưởng để dẫn dắt quá trình thay đổi. Xem thêm.
Những lãnh đạo sẵn sàng làm việc cùng đội ngũ của mình không chỉ xây dựng được hệ thống tốt hơn, mà còn tạo ra sự gắn kết trong tổ chức. Và điều đó thể hiện rõ nhất ở một kết quả rất quan trọng: nhân viên muốn gắn bó lâu dài hơn với công ty."
Khi vận hành được cải thiện, nhân viên sẽ gắn bó với doanh nghiệp
Các bộ phận IT nổi tiếng là nơi có tỷ lệ nghỉ việc cao. Một báo cáo công nghệ tại châu Âu năm 2025 cho thấy tỷ lệ nhân sự rời đi ở các vị trí vận hành lên tới 21%, tăng 35% so với năm 2024. Nguyên nhân khá đa dạng - từ áp lực công việc, kiệt sức, cho đến sự không hài lòng về lương thưởng, văn hóa hoặc cách quản lý.
Trong 5 năm giữ vai trò CIO, Johnson vẫn duy trì được tỷ lệ giữ chân nhân viên lên tới 97%, dù đội ngũ của ông đã mở rộng từ 6 người lên 250 người. Theo Johnson, có hai yếu tố quan trọng giúp làm được điều này.
Thứ nhất là xây dựng một môi trường nơi mọi người có thể thẳng thắn góp ý. Johnson chia sẻ:
“Khi có ai đó bước vào phòng và nói thẳng rằng tôi đã làm sai, tôi thật sự vui vì điều đó. Những cuộc trò chuyện như vậy giúp tôi học hỏi và tiến bộ. Và khi mọi người cùng học hỏi, cùng phát triển, họ thường muốn gắn bó lâu dài hơn.”
Yếu tố thứ hai là giúp đội ngũ hiểu rõ ý nghĩa công việc mình đang làm. Một khảo sát của Deloitte năm 2025 cho thấy 89% Gen Z và 92% millennials cho rằng cảm giác công việc có ý nghĩa là yếu tố quan trọng đối với sự hài lòng và sức khỏe tinh thần trong công việc. Khi nhân viên hiểu được công việc của mình tạo ra tác động gì cho công ty, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn.
Johnson nói:
“Bạn phải giúp mọi người thấy rằng công việc của họ thực sự có giá trị, và kết nối điều đó với sự thành công chung của doanh nghiệp.”
Và sự kết nối đó sẽ dễ hình thành hơn rất nhiều khi lãnh đạo không chỉ ngồi trong phòng điều hành, mà có mặt trực tiếp và làm việc cùng đội ngũ.
Kết luận
Cách làm của Johnson cho thấy những điều có thể đạt được khi CIO chủ động tham gia sâu vào quá trình vận hành. Những nguyên tắc này còn có thể áp dụng ở nhiều tổ chức khác:
Bắt đầu từ những việc nhỏ. Bạn không cần phải xuống kho đóng gói hàng hóa hay nhận một vai trò thực tập. Chỉ cần dành khoảng 30 phút theo dõi công việc của một bộ phận khác cũng giúp bạn hiểu thêm rất nhiều điều.
Đưa việc này thành một phần của quy trình. Ví dụ, có thể đưa trải nghiệm thực tế vào chương trình onboarding, chẳng hạn cho nhân viên mới luân chuyển qua nhiều phòng ban trong tuần đầu tiên.
Lãnh đạo phải làm trước. Nếu bạn yêu cầu đội ngũ thực hiện nhưng bản thân không tham gia, thì cách làm đó khó có thể duy trì lâu dài.
Quan trọng là hành động. Giá trị thực sự không nằm ở việc quan sát, mà ở việc nhanh chóng áp dụng những gì bạn học được để cải thiện công việc.
Dù công việc của đội ngũ diễn ra ở đâu — trong kho hàng, trong các cuộc gọi bán hàng hay ở bộ phận hỗ trợ khách hàng — thì những hiểu biết quan trọng nhất luôn nằm ngay tại nơi công việc diễn ra. Muốn hiểu rõ, bạn phải đến tận nơi và quan sát.
Tài liệu gốc: The CIO who packs boxes: Why the best tech leaders stay close to business ops