Allier l’informatique rationalisée à l’ITSM pour créer de la valeur client et employé

J’ai travaillé dans Ia gestion des services informatiques (ITSM), l’exploitation, la direction technique et le conseil pendant plus de 30 ans avant que l’on me demande d’adopter le « Lean ». Ma réponse fut en quoi cela consiste ? Que dois-je faire ?

Mon DSI m’a envoyé à Paris assister à la première conférence Lean IT animée par Steve Bell et Mike Orzen, les auteurs de LeanIT. J’ai aussi rencontré Michael Balle, expert du Lean et auteur d’une série de livres où je finirais par figurer, The Goldmine Trilogy. Lean est le terme utilisé par Daniel Jones et James Womack pour décrire les pratiques de Toyota en matière de création de services client, d’après les leçons de Goldratt et Demming.

Michael Balle considère le Lean comme la passion pour ce que l’on qualifie de volonté constante de créer de la valeur ajoutée, pour le client, le partenaire ou soi-même. La discipline dans l’optique Lean ne consiste pas à imposer des règles ou des bonnes pratiques de façon rigide, mais à s’efforcer de prendre du recul, réfléchir sur ce qu’aurait dû être la meilleure réaction et la comparer aux mesures prises et pour quelles raisons.

Dans le contexte technologique actuel évoluant rapidement, l’organisation doit trouver des moyens fiables de créer de la valeur et répondre aux besoins du client. Malgré des idées fausses, informatique rationalisée (ou Lean IT) et ITSM ne s’opposent pas, mais se complètent. Cet article examine la concordance culturelle entre l’informatique rationalisée et l’ITSM, soulignant leurs principes communs, avec des exemples et bonnes pratiques.

Fondements de l’informatique rationalisée

L’informatique rationalisée met l’accent sur l’amélioration continue, le respect de l’humain et l’élimination du gaspillage. Il ne s’agit pas d’une série précise d’outils ou de techniques, mais d’une approche de la gestion informatique.

Principes fondamentaux de l’informatique rationalisée

• Caractérisation de la valeur : il faut identifier ce que le client apprécie, la valeur découlant d’une action ou d’un processus contribuant directement à satisfaire ses besoins.
• Gestion des chaînes de valeur : la valeur consiste en une action ou un processus qui répond aux besoins du client. Gestion des chaînes de valeur (VSM) : identifie les goulots, les redondances et les domaines à améliorer en affichant les processus de bout en bout qui créent de la valeur pour les clients et en associant les tâches réalisées à cette fin.
• Optimisation de flux : la gestion des chaînes délivre un flux de travail amélioré par les processus, obtenu en levant les obstacles, limitant les transferts, redéfinissant les tâches, automatisant ou externalisant à des fournisseurs.
• Kanban : l’informatique rationalisée promeut une approche à flux tiré selon la demande et une limite. La méthode Kanban invitant à ne rien lancer avant d’achever l’en-cours, elle évite d’accumuler les tâches et de précipiter ensuite l’exécution, d’où une valeur médiocre.
• Amélioration continue (Kaizen) : le concept de Kaizen s’avère vital pour l’informatique rationalisée, apportant des améliorations incrémentales et continues aux processus en incitant les équipes à traiter les problèmes lorsqu’ils se produisent.
• Respect de l’humain : l’informatique rationalisée met fortement l’accent sur l’habilitation et la valorisation des acteurs des processus, favorisant un environnement collaboratif et les impliquant dans la prise de décision.

Principes directeurs de l’ITSM

Les principes directeurs de l’ITSM s’axent aussi sur la valeur, la collaboration et l’approche holistique, illustrant l’influence du Lean sur les bonnes pratiques informatiques. Examinez ces principes et réfléchissez à leur rapport avec ceux ci-dessus :

• Priorité à la valeur
• Début au point actuel via la VSM
• Progression itérative à rétroaction (Kanban)
• Collaboration et promotion de la visibilité et transparence
• Approche et travail holistiques
• Accent mis sur la simplicité et la praticité
• Optimisation et automatisation

Synergie entre l’informatique rationalisée et l’ITSM

L’informatique rationalisée renforce les pratiques et les principes Agile, DevOps, ITSM, SIAM et autres cadres pour permettre aux organisations de gagner en performance. L’intégration du Lean à ses pratiques aide à asseoir les principes de base, mais aussi, point clé, invite à changer d’optique, de producteur à consommateur. Il s’agit d’examiner les valeurs du client (souhaits, aspirations, attentes et limites d’insatisfaction) et de procéder à l’envers dans une boucle de rétroaction et changement constante.

La cartographie des chaînes de valeur sert à identifier les domaines à améliorer des processus ITSM. En parallèle, l’accent mis par l’ITSM sur la collaboration et le suivi concorde avec les principes d’optimisation du flux et de respect de l’humain du Lean IT. La cartographie des chaînes de valeur vise véritablement à :

• Déterminer l’état actuel.
• Définir le processus voulu pour répondre aux objectifs du client.
• Il faut ensuite gérer activement les équipes, les processus, les compétences et les outils de l’organisation pour y parvenir.

La DSI centrale se scinde alors en plusieurs unités à chaque niveau de l’entreprise. C’est le seul moyen d’établir un flux tiré selon les besoins de l’activité pour satisfaire la demande. Dans le livre sur le DevOps The Phoenix Project, lorsque le CIO provisoire et le chef de la sécurité consultent chaque unité du groupe pendant 15 minutes, ils posent deux questions :

• Quels sont les objectifs des trois mois à venir ?
• Quels sont les obstacles ?

Un autre exemple consiste à intégrer la gestion des incidents et des problèmes aux processus courants de tous les membres de l’organisation. S’ils constatent ou sont concernés par un problème, le Lean les invite à le corriger. Ainsi, chacun apprend.

Voici des exemples où le Lean tire l’informatique selon les besoins.

Remédier au gaspillage

Le Lean incarne la pratique d’élimination du gaspillage par excellence. En termes d’informatique, les interruptions constituent le premier gaspillage, comme illustré par ces exemples courants :

• Défauts : produits ou services expirés, incidents ou problèmes entraînant une perte de temps, et résilience ou capacité inadéquate.
• Surtraitement/production : faire plus que le nécessaire ou créer trop de fonctions par rapport aux besoins du client et sa satisfaction.
• Attente : équipe ou fournisseur qui, pour exécuter sa tâche dans la chaîne de valeur, attend des approbations, des ressources occupées à d’autres tâches par manque de compétences dans une équipe ou surcharge.
• Talents inutilisés : personnel ne participant pas à la chaîne de valeur, mais devant rester dans l’équipe, manque de compétences, défaut de communication, leçons non tirées des erreurs de concurrents, ignorance ou désaccord avec les objectifs organisationnels, rigidité pour répondre aux besoins et changements (VUCA).
• Transport : transfert de données inefficace, non-résilience ou sous-capacité, processus d’approbation et formulaires multiples, retour à des étapes antérieures dans la chaîne de valeur comme d’une équipe de support de second niveau à l’assistance ou envoi de plusieurs demandes au lieu de les intégrer à un service fluide.
• Inventaire : code ou correctifs en attente d’application, maintenance de produits logiciels ou de services inutiles (dette technique), processus et outils CI/CD inefficaces, erreurs d’affectation de personnel, utilisation de fournisseurs ne répondant plus aux besoins du client.
• Mouvement : perte de temps en obligeant des individus à attendre physiquement une mission au lieu de leur permettre de mieux utiliser leur temps (hybride), transfert de données obsolètes ou inutiles à des équipes ou la direction, milieux de travail mal conçus.
• Activité superflue : excès de tests, répétition d’étapes dans la chaîne de valeur, usage inefficace du cloud ou de la bande passante.

Les pratiques de management visuel comme la VSM ou le Kanban, les rétrospectives et la rétroaction recueillent des données pour supprimer de façon itérative les processus ou outils inutiles. Il faut éliminer un facteur de gaspillage, analyser l’impact sur toute la chaîne (culture de travail holistique), puis en éliminer un autre. N’oubliez pas que le gaspillage nuit à l’entreprise, aux clients ou aux collaborateurs. On peut continuer à utiliser des KPI intelligents, ou des OKR, pour analyser la proposition de valeur, la conception, l’exécution et le support même si le contexte (VUCA) ou la demande client évolue.

L’élimination du gaspillage étaye la culture de l’anticipation, l’automatisation, la normalisation et la simplification, bonnes pratiques ITSM, DevOps, Agile et Lean.

Conclusion

Le Lean vise à l’excellence, mais par petites étapes continues, mesurées via la valeur et la satisfaction offertes aux clients ou aux collaborateurs. L’informatique rationalisée fournit un solide cadre aux organisations pour favoriser l’efficacité, améliorer la satisfaction client et promouvoir une culture de collaboration et d’amélioration continue.