Valores e convicções

Os negócios não envolvem apenas os resultados financeiros. Ou, pelo menos, não precisa ser. Quando uma empresa é construída com base em bons princípios básicos, segue-se uma boa cultura empresarial. Não deixamos nossos valores por conta própria quando abrimos o Zoho; nós os costuramos no tecido da empresa em todos os níveis de cada divisão.

Values and convictions are sewed into the fabric of the company.

Redefinindo capital

Zoho adota uma definição abrangente de capital corporativo que se estende muito além de nossos balanços e livros de ativos. O verdadeiro capital da Zoho inclui a cultura compartilhada, as habilidades e a dedicação que fluem por meio das pessoas que compõem nossa organização.

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Redefinindo capital

A maioria das empresas - especialmente as grandes empresas com acionistas e grandes investidores - aborda tudo o que faz através das lentes do crescimento de capital tradicional. Cada decisão se resume a "Isso aumentará os ativos monetários da organização?" Esse pensamento monetário é tão onipresente que parece ser a única maneira de sobreviver na economia de hoje.

Mas quando o sucesso do negócio é medido apenas por números em uma planilha ou pelo preço das ações, os funcionários se tornam ativos a serem otimizados. Nessa abordagem centrada no capital, tudo é reduzido ao seu valor monetário, invalidando completamente outras metas maiores e de longo prazo no processo.

Abraçando uma compreensão mais ampla do capital

Rejeitamos essa definição limitada de capital e os modelos de negócios ainda mais limitados que ela produz. Vemos o capital como a capacidade de um grupo ou indivíduo de atender às suas próprias necessidades econômicas. Diante disso, estamos comprometidos em desenvolver habilidades internamente, em vez de terceirizar as funções essenciais.

Por exemplo, em vez de hospedar nossas aplicações na nuvem pública, aprendemos como construir e manter nossos próprios data centers. Em vez de contratar empresas de marketing externas para lidar com nossa marca e publicidade, fazemos tudo internamente. Em ambos os casos, priorizamos a construção de capital de conhecimento de longo prazo em vez de custos de curto prazo ou rapidez no mercado.

Quando sua noção de capital se torna mais expansiva do que restritiva, você começa a ver oportunidades em todos os lugares. Embora os roteiros e marcos ajudem ao longo do caminho, construir realmente um negócio de sucesso significa esticar os limites de seus poderes imaginativos.

Tomando uma posição contra a medição

O sucesso é medido em mais do que apenas receita, linhas de tendência e KPIs. Algumas coisas não podem e não devem ser rastreadas ou quantificadas. Ao resistir ao impulso de medir e otimizar todos os aspectos de nosso negócio, garantimos que esses ativos intangíveis não sejam desconsiderados ou esquecidos.

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Nossa cultura direciona nossa estratégia aqui.

Sridhar Vembu CEO e cofundador

Tomando uma posição contra a medição

Vivemos na era das métricas e do big data, onde tudo que pode ser medido e otimizado será feito. Mas só porque algo pode ser medido, não significa que deva ser. O software pode fornecer inúmeras percepções sobre como melhorar suas operações, mas não pode capturar tudo. Você não pode avaliar a paixão de um indivíduo pelo sucesso.

Da mesma forma, o valor da cultura de uma empresa não pode ser quantificado. Você pode analisar coisas como número de funcionários, receita ou crescimento de clientes para julgar o sucesso da cultura da empresa, mas o intangível ainda permanecerá.

Valor intangível em vez de avaliação financeira

Como você pode calcular o valor de uma equipe que trabalha junta há décadas? Como você pode medir o valor da confiança entre colegas? Como você pode quantificar a lealdade ou dedicação ou compromisso com uma visão compartilhada? A resposta: você não pode.

No entanto, esses elementos incomensuráveis são tão essenciais para nosso sucesso quanto qualquer número em uma planilha. Estamos muito mais interessados em construir uma cultura empresarial vibrante e próspera do que em calcular valores e valores máximos de mercado. Nem tudo pode ser traduzido em um número, nem deveria ser.

Manter a liberdade de autodeterminação corporativa

Muito poucas empresas globais conseguiram chegar onde estão sem ceder o controle aos investidores ou acionistas. Zoho é a exceção. Com experiência própria e privada há 25 anos, as únicas pessoas que atendemos são nossos clientes e funcionários.

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Estamos no negócio para administrá-lo, não para fugir dele.

Sridhar Vembu CEO e cofundador

Manter a liberdade de autodeterminação corporativa

Fomos auto-suficientes e lucrativos desde o primeiro dia, resultado de gastos inteligentes, trabalho árduo e um pouco de sorte. Recebemos ofertas de compra, mas recusamos educadamente. Não entramos neste negócio na esperança de abrir o capital. Nós construímos software porque é o que amamos fazer.

A última década viu centenas de novas empresas de tecnologia subirem (e cairem) nas avaliações dos capitalistas de risco. Mas aceitar investidores significaria abrir mão da liberdade de assumir grandes riscos. Portanto, nunca pegamos um centavo de financiamento, uma distinção que usamos como um emblema de honra. Só ganhamos dinheiro com o que nossos clientes nos pagam, e não o faríamos de outra forma.

Ao permanecermos privados, também nos tornamos ágeis. Somos guiados pelo que melhor atenderá nossos clientes, não pelo preço das ações. Isso nos permite fazer investimentos em projetos que podem não render até o próximo trimestre ou ano seguinte. Alguns de nossos melhores produtos são o culminar de anos de trabalho que não seriam possíveis com uma mentalidade de "crescimento a todo custo".

Priorizando P&D sobre Vendas e Marketing

Quando você compra um software, você o compra pela engenharia na qual foi construído e pela solução que oferece. Você não o compra pelo marketing que o promoveu ou para a equipe de vendas que o convenceu de que era a solução certa. É por isso que cada uma de nossas divisões - de WebNMS a ManageEngine, Zoho.com e muito mais - está e sempre estará 100% comprometida com P&D.

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Tratar a privacidade como um princípio, não apenas uma política

Desde o início, Zoho considerou a privacidade uma questão moral, não apenas legal. É por isso que temos estado consistentemente na vanguarda da privacidade de dados, implementando proteções fortes antes que qualquer regulamentação governamental nos obrigasse a fazê-lo.

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Priorizando P&D sobre Vendas e Marketing

Não estamos no negócio de marketing, estamos no negócio de desenvolvimento de software. Então, o que isso significa na prática? Que gastamos o dobro em P&D do que gastamos em vendas e marketing. Que o Zoho roda inteiramente no Zoho, e que somos nossos maiores testadores beta. Esta é uma das razões pelas quais podemos lançar novos produtos em um clipe tão rápido; quando vemos a necessidade em nossas próprias operações, criamos algo para atendê-la.

Esse compromisso é como conseguimos construir um pacote do zero, em vez de aumentar nosso portfólio por meio de aquisições. Alguns provedores de SaaS tapam os buracos em suas ofertas comprando produtos autônomos e enxertando-os em seu ecossistema de produtos. Quando encontramos uma lacuna, começamos a codificação.

P&D nem sempre é um processo linear. Às vezes, os produtos precisam ser totalmente repensados ou descartados. Alguns produtos levam meses para serem construídos, alguns anos (ou décadas). Mas com paciência e persistência, seguimos em frente. E ao desenvolvê-lo nós mesmos, economizamos dinheiro, aumentamos o conjunto de habilidades de nossos funcionários e aumentamos o valor do produto entregue ao cliente. É uma vitória para todos.

Tratar a privacidade como um princípio, não apenas uma política

Nossa filosofia sobre privacidade do cliente nunca mudou: seu negócio é seu, ajudar você a administrá-lo melhor é nosso. Para esse fim, decidimos que não faríamos nada com seus dados que não gostaríamos de fazer com os nossos.

Portanto, nunca colocamos anúncios de terceiros em nossos produtos, nem mesmo nas edições gratuitas. E como não estamos interessados em minerar seus cliques para fins de retargeting ou (pior) vendê-los a outros, removemos todos os rastreadores de nossos sites em 2020.

Liderando o setor, em vez de apenas seguir as regulamentações

"Não seja mau" é um bom ponto de partida, mas "seja decente" é ainda melhor quando se trata de privacidade. É por isso que estendemos as proteções do GDPR a todos os nossos clientes, independentemente de onde eles estejam; sempre buscamos oferecer a você mais, em vez de menos, controle sobre seus dados, seu acesso e armazenamento.

A valorização da privacidade do cliente não deve ser resultado de legislação governamental; no Zoho, foi incorporado desde o início.

Deixando dinheiro na mesa

Quando você coloca os lucros antes das pessoas, acaba com menos de ambos. Preferimos ajudar nossos clientes a ter sucesso do que cobrar taxas de licença que sufocam seu crescimento e os excluem do mercado.

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Queremos que nossos clientes colham os frutos de nossa tecnologia e produtividade, sem ter que pagar o preço de mercado por isso.

Sridhar Vembu CEO e cofundador

Quando você está planejando uma compra de longo prazo, em vez de uma compra rápida, você não precisa de práticas comerciais predatórias - como preços de centavos ou lock-ins forçados de vários anos - para sustentar relatórios de receita de sinalização.

Nenhuma das estratégias cria boa vontade ou confiança com os clientes, e isso é essencial para relacionamentos comerciais de longo prazo bem-sucedidos.

Preço para crescimento compartilhado

Em vez disso, procuramos encontrar o ponto de equilíbrio do benefício mútuo. Não queremos cobrar tanto que prejudique nossos usuários, nem tão pouco que não possamos continuar a construir ótimos produtos. Esse espírito de parceria fica ainda mais evidente quando você começa a comparar nossos preços aos de nossos concorrentes.

Na verdade, fomos informados - por jornalistas, analistas, parceiros e clientes - que poderíamos cobrar muito mais. Mas só porque alguém está disposto a pagar um preço mais alto não significa que devemos cobrar. Afinal, se nossos usuários prosperarem, nós também prosperaremos. Se eles crescerem, nós também cresceremos.

Mas o mais importante é que nosso crescimento nunca deve ocorrer às custas dos usuários que atendemos.

Os frutos de um modelo de negócios que prioriza o cliente

Em vez de perseguir o poço sem fundo do "retorno do investidor", contentamo-nos em cobrar um preço justo por produtos valiosos. E isso também promove a confiança e a lealdade de nossos clientes. Quando a decência é mais importante do que os lucros, isso mostra; na cultura da sua empresa, nas relações com os clientes e em como e por que você toma grandes decisões.

Equilibrando mudança e continuidade

Vimos muitas mudanças nos últimos 25 anos. Novas tecnologias, novos modelos de negócios, novas regulamentações ... a mudança é uma constante. E embora tenhamos orgulho de ser uma empresa de tecnologia de ponta, temos o mesmo orgulho das maneiras que não mudamos, das maneiras como mantivemos nossos valores e ainda nos provamos inovadores.

Somos uma empresa de tecnologia de ponta com uma abordagem muito antiquada para a construção de empresas.

Sridhar Vembu CEO e cofundador

Na Zoho, os produtos que construímos podem ter mudado, mas as pessoas que os constroem, não. Os mercados podem ter sido perturbados, mas nossos valores não. Indústrias inteiras cresceram (e fracassaram) apenas nos últimos anos, mas nossa abordagem honesta e humilde dos negócios permanece inalterada.

E planejamos passar os próximos 25 anos fazendo ainda mais.

A Família Zoho

ManageEngine, uma divisão da Zoho Corp.