division de Zoho Corp.

Valeurs et convictions

Une entreprise ne se résume pas à la rentabilité. Ou du moins rien n’y oblige. Lorsqu’une entreprise repose sur de bons principes de base, une excellente culture en découle. Nous n’avons pas renoncé à nos valeurs en créant Zoho, nous les avons intégrées à l’ADN de l’entreprise à chaque niveau de chaque division.

Valeurs et convictions are sewed into the fabric of the company.
The notion of spiritual capitalism.

Repenser le capital

Zoho adopte une définition large du capital d’entreprise allant bien au-delà de ses résultats financiers. Le vrai capital de Zoho englobe la culture commune, les compétences et l’implication qui animent les individus composant son organisation.

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Repenser le capital

La plupart des entreprises, surtout les grandes ayant des actionnaires et de gros investisseurs, abordent chaque acte dans l’optique de croissance du capital classique. Chaque décision se résume à la question de savoir si cela va accroître la valeur financière de l’entreprise. Ce principe financier basique s’avère si répandu qu’il semble le seul moyen de survivre dans l’économie moderne.

Mais, si la réussite d’une entreprise ne se mesure qu’en chiffres dans un tableau, ou en cours de bourse, le personnel devient un actif à optimiser. Dans cette logique capitaliste, tout se réduit à sa valeur financière, infirmant alors totalement d’autres objectifs, plus vastes et à long terme.

Adoption d’une idée élargie du capital

Nous rejetons cette définition réduite du capital et les modèles économiques encore plus restreints en découlant. Nous considérons le capital comme la capacité d’un groupe ou individu de couvrir ses propres besoins économiques. À cet égard, nous nous engageons à développer les compétences en interne, plutôt que d’externaliser des fonctions de base.

Par exemple, au lieu d’héberger nos applications dans le cloud public, nous avons appris à créer et gérer nos propres centres de données. Au lieu de recruter des cabinets de marketing externes pour gérer notre marque et notre promotion, nous le faisons en interne. Dans ces deux cas, nous privilégions la création de capital cognitif durable sur des coûts à court terme ou un accès au marché accéléré.

Lorsque l’idée du capital devient expansive et pas restrictive, la possibilité naît partout. Les feuilles de route et les jalons guident sur la voie, mais bâtir vraiment une réussite d’entreprise implique de repousser les limites de ses pouvoirs créatifs.

S’élever contre la mesure

Le succès ne se mesure pas qu’en chiffre d’affaires, courbes de tendance et indicateurs de performance. On ne peut et ne doit pas suivre ou quantifier certains aspects. En résistant à la propension à mesurer et optimiser chaque aspect de notre activité, nous veillons à ne pas omettre ou négliger les actifs immatériels.

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Notre culture conduit notre stratégie à cet égard.
Sridhar Vembu CEO et cofondateur

S’élever contre la mesure

Nous vivons une ère de statistiques et de Big Data, où tout ce qui se mesurer et s’optimiser l’est. Toutefois, le fait de pouvoir mesurer quelque chose n’implique pas de devoir le faire. Un logiciel fournit d’innombrables informations sur la façon d’améliorer vos opérations, mais il ne peut pas tout enregistrer. On ne peut pas noter l’ardeur à réussir d’un individu.

De même, on ne peut pas quantifier la valeur d’une culture d’entreprise. On peut examiner des aspects comme les effectifs, le chiffre d’affaires ou la croissance de la clientèle pour juger la réussite d’une culture d’entreprise, mais l’immatériel demeurera.

Valeur immatérielle plutôt que valorisation financière

Comment calculer la valeur d’une équipe qui collabore depuis des décennies ? Comment mesurer la valeur de la confiance entre des collègues ? Comment quantifier la fidélité, l’implication ou l’engagement envers une vision commune ? La réponse est que l’on ne peut pas.

Toutefois, notre réussite dépend tout autant de ces éléments incommensurables que d’un chiffre dans un tableau. Nous aspirons bien plus à créer une culture d’entreprise dynamique et florissante qu’à calculer des parts de marché et des valorisations. On ne peut pas tout traduire par un chiffre, et il ne faut pas.

Conserver la liberté de l’autodétermination d’entreprise

Très peu d’entreprises mondiales ont réussi à parvenir à leur stade actuel sans céder le contrôle à des investisseurs ou actionnaires. Zoho est l’exception. Amorcée et détenue par ses fondateurs depuis 25 ans, la société ne vise qu’à servir ses clients et ses employés.

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Nous entreprenons pour entreprendre, pas pour vendre.
Sridhar Vembu CEO et cofondateur

Conserver la liberté de l’autodétermination d’entreprise

La société a été amorcée et rentable dès son premier jour, fruit d’un investissement avisé, d’un travail acharné et d’un peu de chance. Nous avons reçu des offres de rachat, déclinées poliment. Nous n’avons pas entrepris dans ce secteur dans l’espoir de devenir une société cotée. Zoho crée des logiciels par pure passion.

La dernière décennie a vu des centaines de nouvelles entreprises technologiques croître (et chuter) selon les valorisations des capital-risqueurs. Mais, accepter des investisseurs impliquerait de renoncer à la liberté de prendre de grands risques. Zoho n’a donc jamais accepté un cent de financement et arbore fièrement cette spécificité. Nos fonds ne proviennent que des règlements de clients et nous ne cherchons pas d’autre source.

En restant une société privée, Zoho reste aussi agile. Nous sommes guidés par l’aspiration à bien servir nos clients, pas par un cours de bourse. Cela permet d’investir dans des projets qui peuvent ne rapporter que dans un trimestre ou une année. Certains de nos meilleurs produits marquent l’apogée d’années de travail qui auraient été impossibles avec une mentalité de croissance à tout prix.

Privilégier la R&D sur la vente et le marketing

Lorsqu’on acquiert un logiciel, on le fait pour la technologie qu’il intègre et la solution qu’il fournit. On ne le fait pas pour le marketing qui le promeut ou l’équipe commerciale qui vante ses avantages. Pour cette raison, chacune de nos divisions (de WebNMS à ManageEngine, Zoho.com et autres) s’attache totalement à une stratégie de R&D.

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Traiter la confidentialité comme un principe, sans la limiter à une politique

Dès l’origine, Zoho a considéré la confidentialité comme un enjeu moral, pas purement juridique. Nous avons donc constamment promu la confidentialité des données, en instaurant de solides protections avant qu’une réglementation publique ne nous y oblige.

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Privilégier la R&D sur la vente et le marketing

Notre métier ne réside pas dans le marketing, mais consiste à développer des logiciels. Que cela signifie-t-il en pratique ? Que nous dépensons deux fois plus en R&D qu’en vente et marketing ! Que Zoho s’appuie entièrement sur Zoho et fournit son propre contingent de bêta testeurs. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous pouvons lancer de nouveaux produits aussi vite. Lorsque nous constatons le besoin dans notre propre activité, nous créons un outil pour y répondre.

Cet engagement explique comment nous avons réussi à élaborer entièrement une suite logicielle, au lieu d’étoffer notre gamme par acquisition. Certains éditeurs SaaS comblent les lacunes de leurs offres en achetant des produits autonomes et en les greffant à leur écosystème. Lorsque nous identifions une lacune, nous commençons à programmer.

La R&D n'est jamais un processus linéaire. Des produits ont parfois été complètement repensés, ou délaissés. La création de certains a pris des mois, d’autres des années (voire des décennies). Nous avançons avec patience et persévérance. Le développement interne permet des économies, enrichit la palette de compétences de notre personnel et valorise le produit fourni au client. Chacun y gagne.

Traiter la confidentialité comme un principe, sans la limiter à une politique

Notre concept de confidentialité n’a jamais dévié : les affaires du client le concernent, notre rôle étant de l’aider à mieux les gérer. À cet effet, nous avons décidé de ne pas traiter vos données différemment des nôtres.

Nous ne diffusons donc pas d’annonces tierces dans nos produits, y compris dans les éditions gratuites. Et comme nous ne cherchons pas à explorer vos clics à des fins de reciblage, ou (pire) de vente à d’autres, nous avons supprimé tous les traceurs de nos sites Web en 2020.

Montrer l’exemple plutôt que d’appliquer simplement la réglementation

Ne pas offenser est un bon point de départ, mais il vaut mieux traiter la confidentialité avec décence. Nous avons donc élargi les protections du RGPD à tous nos clients, peu importe leur lieu. Nous aspirons toujours à leur offrir plus de contrôle sur leurs données, leur accès et leur stockage.

Le respect de la confidentialité du client ne doit pas découler d’une réglementation publique : Zoho en a fait une pierre angulaire dès l’origine.

Le profit ne prime pas

Lorsqu’on privilégie les profits sur l’humain, on finit par perdre sur les deux tableaux. Nous préférons aider nos clients à réussir plutôt que de leur facturer des frais de licence qui freinent leur croissance et les excluent du marché.

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Nous voulons que le client récolte le fruit de notre technologie et productivité, sans avoir à en payer le prix du marché.
Sridhar Vembu CEO et cofondateur

Lorsqu’on prévoit à long terme au lieu d’un rachat rapide, les pratiques commerciales prédatrices, comme un tarif grippe-sou ou les contrats pluriannuels imposés, deviennent inutiles pour flatter les résultats.

Cette stratégie ne fonde pas la bonne foi et la confiance envers les clients, mais des relations commerciales durables fructueuses en dépendent.

Tarifé pour une croissance partagée

Nous visons plutôt le point d’équilibre du bénéfice mutuel. Nous refusons un prix si élevé qu’il pénalise nos utilisateurs, ni si bas qu’il ne permet pas de continuer à créer de super produits. Cet esprit de partenariat ressort lorsqu’on commence à comparer nos prix à ceux de nos concurrents.

En fait, des journalistes, des analystes, des partenaires et des clients nous ont dit que nos prix pourraient être bien supérieurs. Il ne suffit pas que quelqu’un soit prêt à payer plus pour justifier de facturer plus. Après tout, si nos clients prospèrent, nous aussi. Leur croissance nourrit la nôtre.

Mais, surtout, notre croissance ne doit jamais se faire au détriment des utilisateurs que nous servons.

Fruits d’un modèle économique privilégiant le client

Au lieu de viser un rendement sans fin pour l’investisseur, nous préférons facturer nos produits utiles au juste prix. Cela favorise aussi la confiance et la loyauté à l’égard des clients. Lorsque la décence prime sur les profits, cela perce, dans sa culture d’entreprise, dans ses relations avec le client et dans sa façon de prendre de grandes décisions et les raisons.

Compromis du changement et de la continuité

Nous avons constaté beaucoup de changement au cours des 25 dernières années. Nouvelles technologies, nouveaux modèles économiques, nouvelles réglementations, le changement est constant. Alors que nous sommes fiers d’incarner une entreprise technologique de pointe, nous le sommes autant de notre continuité, de notre attachement permanent à nos valeurs tout en innovant.

Zoho est une entreprise technologique phare riche d’une stratégie entrepreneuriale très classique.
Sridhar Vembu CEO et cofondateur

Les produits que Zoho crée évoluent, mais pas les hommes qui les élaborent. Les marchés ont été bouleversés, mais pas nos valeurs. Des secteurs entiers ont prospéré et échoué au cours de ces dernières années, mais notre démarche commerciale honnête et humble reste immuable.

Et nous prévoyons de consacrer les 25 prochaines années à poursuivre dans cette voie.

La famille Zoho