6 étapes pour mettre en œuvre un processus de gestion des changements ITIL efficace

Tout le monde sait que le changement n’est jamais facile, mais qu’il est souvent nécessaire. Cette affirmation est particulièrement vraie dans le domaine informatique.

Une capacité solide en gestion des changements vous aidera à renforcer la maturité de votre ITSM, à sortir du « mode urgence », à aligner les opérations informatiques sur les objectifs commerciaux et à transformer l’informatique d’un simple fournisseur de services en un véritable moteur d’innovation métier. Toutefois, ces bénéfices ne s’obtiennent pas sans effort. La gestion du changement est l’une des pratiques ITSM les plus complexes à mettre en œuvre correctement. Pourquoi ? Parce qu’elle exige une combinaison équilibrée de personnes, de processus et de technologies.

En matière de gestion du changement, la "mise en œuvre" n’est pas une finalité, mais seulement un point de départ.

- Beth Banks Cohn

Considérez la gestion des changements IT comme un tabouret à trois pieds : si l’un d’eux est fragile, l’ensemble s’effondre. Les recommandations générales en matière de bonnes pratiques ITSM mettent souvent l’accent sur la terminologie et les processus, mais offrent peu de conseils concrets sur la mise en œuvre réelle de chaque pratique. Ce livre blanc présente les étapes essentielles pour mettre en place un processus de gestion du changement robuste et opérationnel.

Commençons par une définition rapide du changement : il s’agit de l’ajout, de la modification ou de la suppression de tout élément susceptible d’avoir un impact sur les services informatiques.

Cette définition soulève trois questions fondamentales liées au changement :

• Pourquoi: la raison du changement. Quel avantage métier espérez-vous obtenir grâce à ce changement ?
• Quoi: quels éléments sont concernés par le changement ? S’agit-il de matériel, de logiciels, de l’architecture du système, d’un processus, de la documentation ou d’une combinaison de ces éléments ?
• Impact: quelles sont les conséquences négatives potentielles du changement, compte tenu des interdépendances complexes des systèmes informatiques actuels, et comment pouvez-vous les anticiper ou les éviter?

Une gestion des changements IT efficace de gestion du changement repose sur une compréhension claire de ces trois dimensions. En substance, mettre en œuvre un processus de gestion du changement réussi consiste à poser les bonnes questions et à disposer des personnes, des workflows et des technologies adéquats pour y répondre rapidement et efficacement. Les questions clés à se poser sont généralement les suivantes :

• Quel est le coût du changement ?
• Les bénéfices attendus justifient-ils ce coût ?
• Quelle est la priorité métier de ce changement ?
• Comment le changement sera-t-il mis en œuvre ?
• Qui sera responsable de sa mise en œuvre ?
• Quand le changement doit-il être réalisé ?
• Que faire en cas d’échec ? Existe-t-il un plan de secours ?

Répondre de manière fiable à ces questions constitue la partie la plus complexe du processus ; l’exécution du changement en elle-même est souvent plus simple.

Gestion du changement et gestion de la configuration

La bonne pratique consiste à mettre en œuvre la gestion du changement conjointement avec la gestion de la configuration. Toutefois, il n’est pas indispensable de déployer une gestion de la configuration complète avant de démarrer la gestion du changement. L’essentiel est de bien comprendre les points de contact entre ces deux pratiques. En termes simples, la gestion du changement nécessite une vision globale de l’infrastructure afin d’évaluer correctement l’impact d’un changement. De son côté, la gestion de la configuration exige que chaque changement soit enregistré afin que la base de données de gestion de la configuration (CMDB) reste à jour et reflète fidèlement l’environnement réel.

Dans cet article, vous découvrirez six étapes concrètes pour mettre en œuvre un processus de gestion des changements IT efficace au sein d’une organisation, avec des explications détaillées sur les workflows, la catégorisation, les types de changements et les bonnes pratiques associées.

Avant d’entrer dans le détail, prenez le temps de consulter ces conseils et bonnes pratiques pour réussir la mise en œuvre de la gestion du changement. Ils vous aideront à clarifier ce que vous devez faire, mais surtout pourquoi vous devez le faire. Toutes les activités liées à la mise en œuvre de la gestion du changement doivent être alignées sur les objectifs définis précédemment. Si une activité ne peut être clairement rattachée à l’un de ces objectifs, elle n’est probablement pas prioritaire. Il peut être utile de rédiger un résumé concis des raisons pour lesquelles la gestion du changement est nécessaire, de l’imprimer en grand format et de l’afficher dans un espace visible par tous afin de maintenir une vision partagée.

Vous savez que vous devez évoluer en permanence. Mais le problème avec le changement, c’est qu’il n’est pas toujours facile à accepter ni à mettre en œuvre avec succès.

- Frank Calderoni

Facteurs clés de succès :

• Obtenez l’adhésion de la direction à la mise en œuvre de la gestion du changement en mettant en avant, à un niveau stratégique, ses bénéfices et ses objectifs.
• Convenez d’une stratégie de changement de haut niveau qui interdit les changements non autorisés et confère à la fonction de gestion du changement l’autorité nécessaire pour prendre des décisions et gérer les résistances.

Si votre objectif est d’améliorer la stabilité de l’infrastructure, la qualité de service et l’agilité informatique, la gestion du changement constitue un « mal nécessaire ». Elle est parfois impopulaire, car elle repose fondamentalement sur un principe de contrôle. Les équipes informatiques ont souvent le sentiment que leur manière de travailler est déjà fortement encadrée ; l’ajout d’un processus de gestion des changements perçu comme lourd ou bureaucratique peut donc être vécu comme un frein supplémentaire.

Pour réussir la gestion du changement, il est essentiel d’identifier les personnes qui seront le plus impactées par les changements proposés et de les impliquer activement dans le projet dès le départ.

- Frank Calderoni

Une enquête mondiale menée par McKinsey auprès de plus de 2 000 cadres dirigeants a révélé que moins de 50 % des personnes interrogées avaient réussi à atteindre et à maintenir leurs objectifs initiaux en matière de changement. La mise en œuvre de la gestion du changement informatique relève davantage du changement organisationnel que du simple changement des opérations techniques. Comme pour tout projet de transformation organisationnelle, il est essentiel de démontrer la valeur ajoutée de la démarche aux différentes parties prenantes concernées et de les convaincre d’y adhérer. Il est donc indispensable d’identifier le facteur WIFM (What’s In It For Me). Chaque individu se pose naturellement la question « qu’est-ce que cela m’apporte ? ». Répondre clairement à cette interrogation est une condition clé pour obtenir l’adhésion. Un bon point de départ consiste à dresser la liste des différents groupes impactés par la mise en œuvre. Analysez ensuite ce qu’ils font aujourd’hui, comment ils le font et ce qui va changer pour eux. Enfin, communiquez explicitement auprès de chaque groupe sur ce qui est attendu d’eux et sur les bénéfices concrets qu’ils tireront de cette évolution.

Facteurs clés de succès :

• Communiquez le "pourquoi" avant de communiquer le "quoi".
• Répondez explicitement à la question "qu’est-ce que cela m’apporte ?" pour chaque groupe de parties prenantes.

Ne vous attendez pas à ce que tout le monde partage la même compréhension du terme "changement". Sa signification varie selon les individus et les rôles, d’où la nécessité de définir clairement un modèle de changement commun à l’ensemble de l’organisation. La bonne pratique consiste à structurer ce modèle en regroupant les changements selon leur portée, leur impact et leur niveau d’urgence.

La gestion du changement vise à trouver un équilibre entre le progrès et le risque. Un modèle de changement constitue donc un pilier essentiel d’une gestion efficace, car il permet d’appliquer rapidement des changements à faible risque avec un minimum de coûts et de ressources. Sans cette distinction, tous les changements, même mineurs, doivent suivre l’intégralité du processus, ce qui mobilise inutilement des ressources sur des évolutions à faible valeur ajoutée et peut retarder des changements plus critiques ou transformateurs. Les niveaux d’un modèle de changement peuvent varier selon les organisations, mais ils reposent généralement sur une classification structurée.

Types de gestion du changement

Il existe cinq types de gestion du changement au sein d’une organisation :

• Changements standard
• Changements mineurs
• Changements normaux
• Changements majeurs
• Changements d’urgence

Changements standard

Les modifications simples et à faible risque, ainsi que les demandes de service dont la procédure d’exécution est clairement définie, ne nécessitent pas d’évaluation par la gestion des changements et peuvent se limiter à l’approbation du supérieur hiérarchique du demandeur. Les modifications les plus élémentaires, comme la réinitialisation d’un mot de passe, peuvent même ne requérir aucune autorisation. Les changements standard ne donnent pas lieu à une demande de changement, puisqu’ils ne sont pas soumis à une évaluation formelle par la gestion des changements. Afin de maximiser l’efficacité, ils doivent être pris en charge par un système automatisé de demandes de service ou par un catalogue de services. Les demandes déclenchent alors automatiquement un workflow qui oriente les actions de mise en œuvre vers les équipes techniques concernées.

Changements mineurs

Les changements mineurs présentent un risque relativement faible et un impact limité. Ils nécessitent néanmoins la création d’une demande de changement formelle et s’appuient sur un processus simplifié de gestion des changements, conçu pour équilibrer le niveau de risque avec les coûts et les ressources mobilisées. Pour ce type de changement, la planification et l’approbation peuvent être entièrement gérées par le responsable des changements, sans qu’il soit nécessaire de solliciter le Comité Consultatif des Changements (CAB).

Changements normaux

Les changements normaux comportent un risque modéré pour la continuité du service. Ils requièrent la convocation du CAB afin d’être évalués, planifiés et validés conformément à un processus complet de gestion des changements.

Changements majeurs

Les changements majeurs se distinguent par leur importance en termes d’enjeux métier, d’ampleur et de niveau de risque. Compte tenu de ces caractéristiques, un changement majeur mobilise un nombre significatif de parties prenantes pour son évaluation, sa planification et sa mise en œuvre. En raison de leur impact élevé, les changements majeurs sont généralement soumis à une autorité de changement de niveau supérieur pour approbation finale.

Changements d’urgence

Les changements d’urgence correspondent à des modifications devant être mises en œuvre rapidement pour répondre à un besoin immédiat, comme un incident perturbant les opérations métier. Ils présentent à la fois le niveau de risque le plus élevé pour l’organisation et le bénéfice potentiel le plus important, par exemple le rétablissement rapide de la continuité des activités.

Dans ce contexte, le Comité consultatif des changements d’urgence (ECAB) est convoqué afin de traiter la situation de manière rapide et décisive. Le processus de gestion des changements d’urgence est volontairement rationalisé et orienté vers une mise en œuvre rapide, tout en limitant le risque d’aggravation du problème. Certains tests sont réalisés avant la mise en production, tandis que des tests complémentaires et des ajustements peuvent se poursuivre après la mise en œuvre.

Lorsque vous classez les changements au sein de votre modèle de changement, il est recommandé d’adopter une approche prudente. Les changements dont les risques ou l’impact ne sont pas clairement identifiés doivent être classés à un niveau élevé du modèle, par exemple en tant que changements normaux ou majeurs, afin de garantir une évaluation approfondie de leur impact potentiel. À l’issue du processus, la phase d’évaluation permettra de déterminer si la catégorie du changement peut être abaissée. Un changement initialement classé comme normal ou majeur pourra, par exemple, être requalifié en changement standard, ce qui permettra de le traiter plus rapidement et plus efficacement lors de futures occurrences.

Facteurs clés de succès :

• Communiquez une stratégie approuvée par la direction afin de garantir que toutes les modifications apportées à l’infrastructure et aux services informatiques passent par la gestion des changements, et que les changements non autorisés soient éliminés.
• Mettez en œuvre un modèle de changement permettant de maintenir un équilibre entre coûts, agilité et gestion des risques.

La gestion des changements exige une approche disciplinée pour contrôler les évolutions, soutenue par une stratégie officielle et l’appui explicite de la direction. La fonction de gestion des changements doit disposer de l’autorité nécessaire pour appliquer le processus de manière cohérente dans l’ensemble de l’organisation.

Tout processus repose sur des personnes chargées de prendre des décisions et de mener des actions. Il est donc essentiel de définir clairement les rôles et responsabilités afin de garantir une appropriation durable du processus et une exécution cohérente. La question centrale est la suivante : de quelles personnes avez-vous besoin pour soutenir efficacement votre processus de gestion du changement ?

Responsable du changement

Le rôle de responsable du changement n’est généralement pas très populaire, en particulier lors des premières phases de mise en œuvre. Il exige donc un profil spécifique. Les personnes en quête de popularité ou de reconnaissance immédiate ne sont pas les plus adaptées à ce poste. Dans les petites et moyennes organisations, le responsable du changement n’est pas toujours un rôle dédié. Il peut être assumé par le gestionnaire des problèmes ou le gestionnaire de la configuration, bien que cette situation comporte certains risques lorsque la même personne détient à la fois l’autorité sur les changements et la responsabilité de la mise à jour de la CMDB. Le gestionnaire des incidents ou le responsable du service d’assistance ne doit pas être nommé responsable du changement en raison du conflit d’intérêts inhérent entre ces fonctions. Dans les grandes organisations, la gestion du changement peut être assurée par un groupe de pilotage, dirigé par un responsable du changement disposant de l’autorité finale en matière d’approbation. De manière générale, le responsable du changement doit faire preuve d’une grande organisation, d’excellentes capacités de communication, de diplomatie, de compréhension, de fermeté dans la prise de décision et, surtout, d’une forte résilience.

Des compétences techniques approfondies ne sont pas indispensables, mais elles constituent un atout pour faciliter les échanges avec les équipes techniques. Le responsable du changement est chargé d’examiner les demandes de changement, de planifier les réunions du CAB, d’autoriser les changements, de tenir à jour le registre des changements, de coordonner la conception, les tests et la mise en œuvre des changements, d’évaluer les changements réalisés, de produire des rapports et d’assurer l’amélioration continue du processus de gestion du changement.

Assurez-vous de pouvoir vous appuyer sur des personnes clés, en particulier celles occupant des rôles critiques, pour vous accompagner dans la mise en œuvre de votre projet. Ces personnes comprennent vos objectifs, adhèrent à votre démarche et sont prêtes à s’impliquer sans résistance. Leur soutien vous donnera l’élan nécessaire pour surmonter les obstacles.

- Frank Calderoni

Autorité de changement

Tout changement doit faire l’objet d’une autorisation formelle avant sa mise en œuvre. En fonction de son ampleur, de son coût et de son niveau de risque, une autorité de changement appropriée doit être désignée pour accorder cette approbation. Il serait évidemment inadapté de solliciter l’approbation du directeur informatique pour une simple réinitialisation de mot de passe, tout comme il serait inacceptable qu’un utilisateur final valide une mise à niveau critique d’un commutateur réseau. Pour un changement standard, l’autorité de changement peut être le demandeur lui-même ou son supérieur hiérarchique. Dans le cas d’un changement mineur, le responsable du changement constitue généralement l’autorité de changement appropriée. Pour les changements normaux, le Comité consultatif des changements (CAB) et le responsable du changement forment collectivement l’autorité de changement. Enfin, pour les changements majeurs, c’est-à-dire ceux impliquant une ampleur, un coût, un bénéfice et un impact métier potentiels élevés, l’autorité de changement peut être un directeur, un cadre dirigeant, voire le conseil d’administration.

Comité Consultatif des Changements (CAB)

Le CAB a pour mission d’évaluer chaque changement d’un point de vue métier, technique et financier, puis de formuler des recommandations concernant son impact, sa planification et son approbation. Sa composition est volontairement flexible et inclut des représentants des opérations informatiques, du développement et des métiers, afin de garantir que tous les points de vue pertinents soient pris en compte lors de l’évaluation d’un changement donné. Le responsable du changement détermine quels membres du CAB doivent participer à une réunion, en fonction de la nature des changements à examiner. Les réunions du CAB portant sur des changements spécifiques peuvent se tenir de manière virtuelle. En parallèle, une équipe centrale du CAB doit se réunir régulièrement afin de revoir les stratégies et procédures, les changements en cours ainsi que les changements en attente.

Comité Consultatif des Changements d’Urgence (ECAB)

L’ECAB est un groupe restreint de membres du CAB, mobilisable à très court terme pour traiter des changements urgents devant être mis en œuvre rapidement, y compris en dehors des heures de travail habituelles, afin de résoudre un problème critique. L’ECAB constitue l’autorité de changement pour les situations d’urgence et doit disposer du pouvoir nécessaire pour prendre des décisions immédiates, sans devoir recourir à une escalade supplémentaire.

Facteurs clés de succès :

• Des rôles et responsabilités clairement définis.
• De solides compétences en gestion du changement organisationnel.
• Le parrainage actif de la direction afin de faire face aux résistances au changement.
• Un CAB représentatif de l’ensemble des parties prenantes, tant informatiques que métiers, incluant, selon la nature de chaque changement, des responsables métiers, des utilisateurs finaux, des développeurs, des administrateurs système, le service d’assistance, ainsi que des clients et des fournisseurs.
• Une interaction claire et une compréhension partagée entre les membres du personnel sont indispensables lorsque des activités de gestion du changement interagissent avec d’autres processus de gestion des services.

Les demandes de changement doivent suivre un processus structuré afin d’orienter la prise de décision et l’exécution vers un résultat positif. Un processus formel de gestion du changement est indispensable pour mettre en œuvre les changements de manière rapide, efficiente en termes de ressources et avec un niveau de risque maîtrisé.

Un processus de gestion du changement n’est jamais parfait dès sa mise en place. Toutefois, disposer d’un processus imparfait reste préférable à l’absence totale de cadre. Si le processus initial n’est pas suffisamment robuste pour gérer les changements, vous continuerez à observer un taux d’échec élevé. Or, les changements qui échouent génèrent une charge de travail supplémentaire pour les équipes informatiques, impactent la productivité de l’entreprise et peuvent entraîner des pertes financières. En analysant les performances du processus à l’issue de chaque changement, il devient possible de l’ajuster et de l’améliorer. Avec le temps, le processus gagne ainsi en maturité, en efficacité et en fiabilité.

Le processus type de gestion d’un changement est le suivant :

• Enregistrement- toutes les modifications apportées à l’infrastructure doivent être consignées par la soumission d’une demande de changement (RFC).
• Examen- le responsable du changement agit comme point de contrôle initial et examine rapidement chaque RFC afin de déterminer si elle doit être prise en charge. La demande est-elle valide, suffisamment précise, bénéfique, réalisable et réellement nécessaire ? Si oui, la RFC est acceptée et classifiée. Dans le cas contraire, elle peut être rejetée et renvoyée au demandeur pour clarification ou correction.
• Évaluation- le responsable du changement et le CAB, composé de représentants appropriés des métiers, de la communauté des utilisateurs, du développement, du support et, le cas échéant, de tiers externes, évaluent les coûts, les ressources requises, les bénéfices attendus et les risques, y compris l’impact sur les services. Cette étape inclut également la planification de l’exécution du changement ainsi que la définition d’une procédure de retour en arrière.
• Autorisation- sur la base des recommandations du CAB, le responsable du changement autorise le changement ou le soumet à un niveau hiérarchique supérieur pour approbation, en fonction du type de changement et de son impact potentiel. Une fois approuvé, le changement est inscrit au calendrier prévisionnel des changements (FSC).
• Coordination de la mise en œuvre- le responsable du changement est chargé de coordonner l’exécution du plan de changement. Cela inclut la supervision des activités de conception, de test et de mise en production, en veillant à ce qu’elles soient réalisées conformément au planning défini et communiqué dans le FSC.
• Évaluation et clôture- si le changement est mis en œuvre avec succès, la RFC est clôturée et un examen post-mise en œuvre (PIR) est lancé afin d’évaluer les bénéfices obtenus et la manière dont le processus de gestion du changement a soutenu l’exécution. Le PIR permet de répondre à des questions clés : le changement a-t-il atteint son objectif ? Les parties prenantes sont-elles satisfaites du résultat ? Des effets secondaires ont-ils été observés ? La mise en œuvre a-t-elle dépassé les coûts, l’utilisation des ressources ou les temps d’arrêt prévus ? Cette étape constitue le socle de l’amélioration continue du processus de gestion du changement. Les enseignements tirés peuvent être réintégrés dans le processus afin de le rendre toujours plus efficace et efficient.

Facteurs clés de succès :

• Communiquez clairement le processus de gestion du changement aux équipes informatiques et métiers afin d’améliorer la compréhension globale et de réduire le nombre de changements non autorisés contournant le processus.
• La majorité des organisations auront besoin d’outils dédiés pour enregistrer les RFC, automatiser la classification, déclencher et orchestrer les workflows, et prendre en charge l’analyse d’impact à l’aide d’une vue de l’infrastructure orientée services.
• Publiez un FSC (calendrier prévisionnel de tous les changements autorisés) dans un emplacement accessible à l’ensemble de l’entreprise.
• Assurez-vous que chaque RFC est enregistrée avec un identifiant de référence unique et un horodatage, et qu’elle contient autant de détails que possible sur la nature du changement, les raisons de sa mise en œuvre, ainsi que des liens vers le projet ou l’enregistrement de problème dont elle est issue.
• Ne mettez en œuvre aucun changement sans disposer d’un plan de repli permettant un retour rapide vers une configuration stable en cas d’échec.
• Veillez à ce que les changements et les plans de repli soient testés dans un environnement sécurisé, par exemple un bac à sable reflétant le plus fidèlement possible l’environnement de production.
• Intégrez l’amélioration continue dans la phase d’évaluation afin d’affiner le processus au fil du temps.

La gestion des changements IT est l’une des pratiques ITSM les plus complexes à mettre en œuvre, mais aussi l’une des plus stratégiques pour accroître la maturité informatique. Afin de maintenir la dynamique et l’adhésion des parties prenantes, il est essentiel de démontrer la valeur métier apportée par la fonction de gestion des changements. Les indicateurs clés de performance (KPI) varient selon les organisations, mais les mesures suivantes permettent généralement d’évaluer l’efficacité de la gestion du changement IT ainsi que sa contribution à la gestion des services et aux objectifs de l’entreprise.

Les indicateurs clés de performance portent notamment sur :

• Le nombre de changements réussis
• Le nombre de changements échoués ayant nécessité un retour arrière
• Le nombre de changements en attente
• Le nombre d’incidents causés par des changements
• Le nombre de changements d’urgence ou réalisés hors des heures ouvrées
• Le nombre de changements non autorisés identifiés
• Les ressources mobilisées et les coûts engagés pour les changements
• Le pourcentage de changements réalisés conformément au FSC

Facteurs clés de succès :

• Définissez un ensemble de KPI pertinents et adaptés au contexte de votre organisation.
• Utilisez ces KPI pour communiquer régulièrement la valeur de la gestion du changement auprès des équipes métiers et des équipes informatiques concernées.

Un processus robuste de gestion du changement informatique permet au service IT d’accepter davantage de demandes de changement en toute sécurité, tout en se départissant de l’image de "service qui dit toujours non". Grâce à une gestion du changement efficace, le service informatique peut améliorer rapidement la qualité de l’infrastructure, réduire les interruptions de service et gagner en réactivité vis-à-vis des besoins métiers. L’entreprise en percevra rapidement les bénéfices.

En suivant ce processus de mise en œuvre en six étapes, vous augmentez significativement vos chances de réussite, réduisez le délai de rentabilisation et obtenez le soutien nécessaire pour poursuivre l’amélioration continue de vos pratiques ITSM.

• Identifiez les raisons pour lesquelles vous souhaitez mettre en œuvre la gestion du changement informatique
• Comprenez l’importance de la gestion du changement
• Identifiez ce qu’est la gestion du changement informatique et ses différents types
• Définissez les rôles et responsabilités en matière de gestion du changement
• Concevez le flux du processus de gestion des changements informatiques
• Mesurez les indicateurs clés de performance (KPI) de la gestion du changement