A metodologia Lean na área de TI: Transformando a liderança para maximizar resultados!

Os CIOs, até o nível de analistas de Service Desk, entendem a importância da melhoria de processos, redução de custos e satisfação do cliente exigida pelo setor de TI. No entanto, eles muitas vezes precisam prestar mais atenção às questões que impedem os funcionários de entregar valor de uma maneira eficaz e segura.

A metodologia Lean oferece uma abordagem sistemática para abordar estas questões, identificando e eliminando desperdícios. Na última década, ela se tornou popular no setor de TI pela sua capacidade de reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a eficiência. A implementação da metodologia Lean na área de TI requer uma mudança de mentalidade, começando pela liderança sênior.

(Para obter mais informações sobre a metodologia Lean na área de TI, consulte a publicação do blog de Daniel Breston "Combinando Lean IT com ITSM para criar valor para clientes e funcionários")

A liderança deve mudar de um gerenciamento de comando-controle para um estilo de aprendizagem gerador de servidores para adotar os princípios Lean:

• Adotar a mudança e estar aberto a novas ideias
• Fornecer os recursos e suporte necessários para a implementação dos princípios Lean
• Comunicar a importância da metodologia Lean e como ela permitirá atingir objetivos pessoais e empresariais
• Reconhecer que você não tem todas as respostas
• Realizar coaching sobre como identificar e remover obstáculos que impedem o progresso
• Concentrar-se no bem-estar da sua equipe e, ao mesmo tempo, garantir que o valor do cliente seja entregue

Os líderes podem introduzir a metodologia Lean mantendo estas perguntas em mente:

• O que nossos funcionários valorizam?
• Quem são os nossos clientes e o que eles valorizam?
• Por que o nosso trabalho é valioso para eles?
• Como criamos esse valor?
• Qual é o meu papel de liderança e como posso modelar esse comportamento?
• Como posso ajudar funcionários e fornecedores a valorizarem sua parte na entrega de valor?

A introdução da metodologia Lean será um desafio, mas com esforço poderá melhorar o desempenho, aumentar a satisfação dos funcionários e clientes, criar os serviços desejados e reduzir custos. A metodologia Lean é essencial para práticas de DevOps, ITSM e Agile, e os líderes podem usar práticas que já são fundamentais nas suas empresas para adotar a mudança.

Mudança nº 1: Observar o que você não está considerando (líderes, seu papel é levar o lixo para fora)

Sua empresa cria valor com base no entendimento e concordância dos funcionários sobre as metas organizacionais. Como líder (CIO, Scrum Coach, Service Desk Manager), você os treina para melhorar o fluxo de trabalho, processos, colaboração e uso de ferramentas, como a IA. Desperdício é aquilo que você não vê e atrapalha seu progresso e agilidade. A metodologia Lean utiliza a sigla DOWNTIME para destacar os oito principais tipos de:

• Defeitos (Defects):Superar a cultura de enviar primeiro e consertar depois. Testar e garantir a qualidade desde o início até o lançamento. Trabalhar com a equipe e clientes para corrigir problemas com antecedência e frequência.
• Superprodução (Overproduction): Evitar adicionar recursos desnecessários que ninguém solicitou, criando apenas o que os funcionários e clientes desejam e quando precisam. (Just in Time)
• Espera (Waiting):Quanto tempo as pessoas passam esperando por aprovações, respostas, feedback ou participando de reuniões? Os líderes podem manter o fluxo em andamento ao minimizar a espera.
• Talentos não utilizados (Non-utilized talent):Você combina habilidades com o trabalho? Há indivíduos superqualificados e entediados nas suas equipes atuais? Os líderes devem garantir que os talentos dos funcionários contribuam e agreguem valor e que o treinamento e aprendizagem sejam atividades contínuas em todos os níveis.
• Transporte (Transportation):Você está enviando dados, informações ou códigos desnecessariamente? Considerar os relatórios que são enviados para muitas pessoas, mas lidos por poucos. Os líderes de TI devem assegurar que os dados sejam utilizados de maneira eficiente e eficaz para aumentar a entrega de valor e, ao mesmo tempo, reduzir o tempo.
• Inventário (Inventory): Você tem uma dívida tecnológica ou cultural? Há produtos ou serviços duplicados? Os líderes são responsáveis por garantir que a redução da dívida seja uma prioridade diária.
• Movimento (Motion): Os funcionários devem trabalhar no escritório ou seguir um modelo híbrido? As equipes multifuncionais podem colaborar de uma maneira eficaz? Os líderes utilizam a tecnologia para criar o melhor ambiente de trabalho para todos os funcionários. Além disso, a tecnologia pode reduzir a rejeição de tickets de incidentes de equipe para equipe ou cliente.
• Excesso de processamento ou conformidade (Excess processing or compliance): Examinar seu fluxo de valor em busca de aprovações, formulários, testes, trabalho adicional, transferências ou troca de tarefas desnecessárias. Capacitar as equipes para melhorar e eliminar atividades desnecessárias continuamente. Certificar-se de que seus requisitos de gerenciamento façam sentido e ainda sejam necessários.

Mudança nº 2: Perguntar por que você não sabia (Olhar para o iceberg)

Como CIO, fiquei entusiasmado em introduzir práticas Lean. Passamos vários meses focando o desperdício e aprendendo práticas “enxutas”, vulgo "lean". Apesar destes esforços, obstáculos surgiram e a satisfação com os nossos serviços foi inferior ao esperado. Um funcionário me disse corajosamente um dia que eu era o principal obstáculo por estar preso aos meus velhos hábitos. Eu pedi a metodologia Lean, mas não alterei meu comportamento gerencial para capacitar a equipe a executá-la. Eu precisava me tornar um líder “servidor”. Não pretendo defender um ambiente totalmente desestruturado, mas é fundamental entender e praticar o verdadeiro empoderamento como um líder Lean ao:

• Nutrir um clima de feedback e aprendizagem contínua
• Transformar as atitudes e comportamentos de todos, inclusive dos fornecedores, para alinhá-los a uma cultura Lean que atenda às necessidades dos funcionários e clientes
• Reconhecer e valorizar o esforço, não apenas o sucesso
• Parar de culpar as pessoas e se concentrar em melhorar o sistema em que trabalham

Mudança nº 3: Priorizar ações em vez de relatórios (Dar um passeio)

Os CIOs e gerentes muitas vezes acreditam que entendem claramente o que está acontecendo na sua organização com base em relatórios e reuniões. No entanto, esta premissa precisa ser revista. No passado, minha coach de metodologia Lean me desafiou a mudar meu foco, gastando 70% do meu tempo abordando questões que dificultavam a criação de valor. Segundo ela, se eu não fizesse isso, não estaria contribuindo para a organização de forma eficaz.

Ela estava certa. Certa vez conheci um CIO que tinha uma abordagem única para melhorar as operações. Independentemente da sua função na empresa, ele fazia uma pergunta simples a todos os funcionários que encontrava: “Você conseguirá ajudar um funcionário, atender um cliente ou realizar seu trabalho da melhor maneira possível e com a máxima segurança amanhã?” Sempre que alguém respondia negativamente ou oferecia uma sugestão de melhoria, ele registrava a contribuição e a repassava aos subordinados diretos para resolução, mas não sem antes desafiá-los: “Por que você não estava ciente disso?”

Gemba (o termo em japonês que significa “local real”) refere-se ao local onde o trabalho é realizado, como o projeto ou reparo de um incidente. A caminhada Gemba é uma metodologia Lean utilizada para observar o trabalho e descobrir áreas de desperdício. Não importa o seu nível, realize a Gemba diariamente, encontre o lixo (e tire-o para fora).

Mudança nº 4: Visualizar o trabalho e obstáculos (Tirar suas vendas)

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma técnica que mapeia todo o fluxo de trabalho, identificando áreas de desperdício. Kanban é uma prática visual utilizada para destacar o trabalho em andamento e identificar bloqueios. Obeya é uma sala com gráficos visuais e VSM que ajudam as equipes na criação de valor e resolução de problemas. Essas técnicas tornam os desperdícios ou problemas muito mais aparentes. É importante enfatizar que quando os mapas ou quadros de trabalho estão visíveis, o medo de indicar um problema desaparece e indivíduos qualificados colaboram abertamente para solucionar os problemas. Conheço equipes que usam o Obeya para ilustrar como o progresso está sendo feito ou prejudicado às partes interessadas. Na melhor das hipóteses, o VSM, Kanban e Obeya aumentaram a segurança psicológica dos funcionários, destacando o estresse, ansiedade ou esgotamento em equipes que estavam sobrecarregadas com atividades.

Algumas histórias ilustram as mudanças

No livro de DevOps intitulado The Phoenix Project, o Vice-Presidente de Operações e o Chefe de Segurança abordam cada gerente de negócios com duas perguntas:

• Que ações podem ser tomadas nos próximos três meses para apoiar sua equipe na entrega de valor ao cliente?
• Que obstáculos estão no caminho?

Em seguida, eles revisaram todos os projetos de TI em andamento e interromperam aqueles que não contribuíam para os objetivos de negócio. Eles criaram mapas de fluxo de valor e gráficos de problemas, acessíveis para todos, visando fornecer informações sobre as atividades de TI e benefícios esperados. Eles repetiram esse exercício até que as partes interessadas começaram a confiar na TI e trabalhar ativamente com a área para fazer as coisas de maneira melhor, mais segura, mais rápida e com um menor custo.

Uma história verídica de um banco: O novo CTO foi informado que seu equipamento de TI levaria duas semanas para chegar. Suas primeiras duas semanas seriam improdutivas, o que ocorria com todos os novos funcionários ou transferências de colaboradores. O CTO calculou o impacto: 200 novos funcionários ou transferências mensais vezes duas semanas de trabalho perdido. O número era significativo, por isso o CEO instruiu os chefes de TI, RH, Instalações etc., a encontrar uma solução. Ele exigiu que os funcionários começassem a trabalhar no mesmo dia em que iniciassem o emprego, sejam novas contratações ou transferências. Os líderes desenvolveram um novo sistema de contratação e indução de funcionários, analisando os processos atuais e envolvendo funcionários de todos os níveis. Demorou apenas um mês para criar uma solução sustentável. O processo foi tão prazeroso que levou a equipe a buscar outras áreas de melhoria. Essa mentalidade fortalecida facilitou a transição do gerenciamento de projetos para gerenciamento de serviços.

Um CIO estava enfrentando dificuldades para entender por que demorou onze semanas para criar um novo ambiente baseado na nuvem, independentemente de ser para teste ou produção. A nova equipe Lean disse-lhe que poderia fazer isso em menos de 20 minutos. Ele desafiou a equipe a provar isso e afirmou que duvidava que ela conseguisse. Três semanas depois, os membros demonstraram a Técnica da Atmosfera Superior (Chapéu) para criação e gerenciamento de ambientes. O CIO deu uma festa e levou consigo um chapéu, que cortou e comeu com o seu bolo.

Conclusão

A implementação da metodologia Lean na área de TI pode ser desafiadora, mas os benefícios de uma maior satisfação, orgulho incrível dos funcionários, redução do tempo desde a solicitação até a liberação, menos burocracia, maior segurança e conformidade, redução de custos e liderança transformacional podem ser alcançados. Como Sheigo Shingo da Toyota afirmou, as metas de melhoria são tornar as coisas mais fáceis, melhores, mais rápidas e mais baratas. Os líderes devem liderar por meio do exemplo e passar por uma transformação pessoal para abraçar totalmente o conceito Lean.