Les équipes financières (DSF) forment un pilier de l’organisation, alimentant les décisions stratégiques pour aligner les fonctions métier sur les objectifs organisationnels. Elles sont l’une des premières équipes à adopter la transformation numérique. Toutefois, elles reposent sur des outils hétérogènes pour gérer plusieurs processus financiers, comme la budgétisation, la comptabilité et la facturation. De plus, l’information étant dispersée entre divers services, la DSF fait face à des silos de données. Par exemple, lorsque des employés émettent des demandes pour connaître des droits comme l’admissibilité au crédit, elle tarde parfois à fournir l’information. La DSF peut aussi ignorer la priorité de ces demandes. En outre, elle doit contacter la DRH pour s’informer sur les supérieurs des employés afin de veiller à l’approbation des demandes. Cela nuit à la réactivité de la prestation de service et à la qualité de l’expérience utilisateur.
Le personnel enregistre des incidents financiers comme un salaire crédité au mauvais compte ou un défaut de remboursement via plusieurs canaux (appel téléphonique, message ou visite). Si la DSF utilise des moyens simples comme des feuilles Excel pour gérer les incidents, elle se bat avec des données non structurées et lacunaires. Ainsi, lorsque le personnel fait face à de graves incidents comme des échecs de paiement dus à des cartes bancaires inopérantes, la DSF peut être incapable de les régler à temps, d’où un risque d’interruption de service. Par exemple, si une carte bancaire d’entreprise ne fonctionne pas lorsqu’un manager cherche à renouveler un abonnement logiciel, le service peut s’arrêter, paralysant l’activité de l’équipe concernée.
La DSF assure des services liés aux paiements, aux factures, aux comptes, etc. aux unités au sein et en dehors de l’organisation. Alors que la DSF est responsable du bon fonctionnement des services financiers, son équipe est parfois mal préparée à répondre aux besoins des diverses unités. Par exemple, lorsque l’équipe marketing ou créative reçoit des factures de fournisseurs à travers le monde, cela oblige la DSF à les traiter dans différentes devises et selon diverses conditions. Cela retarde la prestation de services par les fournisseurs, et donc l’exécution de tâches dans l’organisation.
La DSF pilote l’infrastructure financière et les changements technologiques pour assurer l’efficacité opérationnelle. Idéalement, elle coordonne les changements comme les migrations de plateforme avec la DSI. Mais, un phénomène de prolifération amène la DSF à acquérir et utiliser des applications financières SaaS sans en informer la DSI, créant une informatique fantôme. Un tel contexte accroît les risques de sécurité et opérationnels. De plus, la DSF peut apporter des modifications profondes aux politiques financières sans une planification systématique, une évaluation des risques et une collaboration transversale. Une telle évolution désordonnée nuit à la qualité des services financiers dans l’organisation.
Les équipes opérationnelles émettent des demandes d’achat selon leurs besoins fonctionnels et signent des contrats avec des fournisseurs pour maintenir les normes de service. Ces équipes diversifiant leurs fonctions, la DSF peut éprouver des difficultés à suivre leur activité sans tableau de bord global. De plus, sans moyen d'approbation automatisé, la DSF peine à traiter méthodiquement les achats et les contrats.
Les employés ont souvent des questions sur les services financiers et les avantages qu’offre leur organisation. Il peut s’agir de simples questions d’ordre fiscal ou plus complexes sur les directives financières et les politiques d’assurance. Même si la DSF propose des sessions de formation régulières, cela ne suffit pas à réduire les tickets de niveau 1 demandant des détails de base. Les employés manquent donc d’information, car ils ne disposent pas d’articles de base de connaissances et de FAQ pour répondre aux questions courantes.
Au fil de l’extension des opérations, les employés formulent plus de demandes. Les petites DSF se battent avec des outils dépassés qui informent de façon superficielle. Le manque d’outils d’analyse avancés nuit au suivi de métriques pour les incidents financiers, comme le nombre de défauts de carte bancaire, les erreurs de paie ou les problèmes de déclaration de sinistres d’assurance.
