Lean en TI: ¡Transformar el liderazgo para maximizar los resultados!

Los CIO, hasta los analistas de la mesa de servicio, comprenden la importancia de la mejora de procesos, la reducción de costos y la satisfacción del cliente que exige el sector de TI. Sin embargo, a menudo necesitan prestar más atención a los problemas que impiden a los empleados aportar valor de forma efectiva y segura.

La metodología Lean ofrece un enfoque sistemático para abordar estos problemas identificando y eliminando el desperdicio. En la última década se ha popularizado en el sector de TI por su capacidad para reducir costos, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia. La implementación de Lean en TI requiere un cambio de mentalidad, empezando por los altos directivos.

(Para obtener más información sobre Lean en TI, consulte la entrada del blog de Daniel Breston "Combine el Lean de TI con ITSM para crear valor para clientes y empleados").

El liderazgo debe pasar de una gestión de mando-control a un estilo de aprendizaje servicial-generativo para adoptar los principios Lean:

• Aceptar el cambio y estar abierto a nuevas ideas
• Proporcionar los recursos y el apoyo necesarios para aplicar los principios Lean
• Comunicar la importancia de Lean y cómo Lean permitirá alcanzar los objetivos personales y de la empresa
• Reconocer que no se tienen todas las respuestas
• Brindar orientación sobre cómo identificar y eliminar los obstáculos que impiden avanzar
• Enfocar la atención en el bienestar de su personal al tiempo que garantiza el valor para el cliente

Los líderes pueden introducir Lean teniendo en cuenta estas preguntas:

• ¿Qué valoran nuestros empleados?
• ¿Quiénes son nuestros clientes y qué valoran?
• ¿Por qué nuestro trabajo es valioso para ellos?
• ¿Cómo creamos ese valor?
• ¿Cuál es mi rol de liderazgo y cómo modelo este comportamiento?
• ¿Cómo ayudo a empleados y proveedores a apreciar su papel en la aportación de valor?

Introducir Lean será todo un reto, pero con esfuerzo puede mejorar el rendimiento, aumentar la satisfacción de empleados y clientes, crear los servicios deseados y reducir costos. Lean es esencial para las prácticas DevOps, ITSM y Agile, y los líderes pueden utilizar prácticas que ya son fundamentales en su empresa para adoptar el cambio.

Cambio #1: Observe lo que le falte (líderes, su rol es sacar la basura)

Su empresa crea valor a partir de la comprensión y el acuerdo de los empleados sobre los objetivos de la organización. Como líder (CIO, Scrum Coach, director de servicio al cliente), los entrena para mejorar el flujo de trabajo, los procesos, la colaboración y el uso de herramientas, como la IA. El desperdicio es lo que usted no ve, lo que dificulta su progreso y agilidad. Lean utiliza el acrónimo DOWNTIME para destacar los ocho tipos principales de:

• (D)Defectos: Supere la cultura de enviar primero y corregir después. Pruebe y garantice la calidad desde el principio hasta el lanzamiento. Trabaje con el personal y los clientes para corregir los problemas con prontitud y frecuencia.
• (O)Sobreproducción: Evite añadir funciones innecesarias que nadie pidió creando solo lo que los empleados y clientes quieren y cuando lo necesitan. (Justo a tiempo)
• (W)Espera: ¿Cuánto tiempo pasa la gente esperando aprobaciones, respuestas, comentarios o asistiendo a reuniones? Los líderes pueden mantener el flujo minimizando la espera.
• (N)Talento no utilizado: ¿Coinciden las habilidades con el trabajo? ¿Hay personas sobrecalificadas y aburridas en sus equipos actuales? Los líderes deben garantizar que los talentos de los empleados contribuyan y aporten valor y que la capacitación y el aprendizaje sean actividades continuas a todos los niveles.
• (T)Transporte: ¿Está enviando innecesariamente datos, información o código? Piense en los informes que se envían a muchos pero que pocos leen. Los líderes de TI deben garantizar que los datos se utilicen de forma efectiva y eficiente para aumentar la entrega de valor al tiempo que se acorta el tiempo.
• (I)Inventario: ¿Tiene deudas tecnológicas o culturales? ¿Hay productos o servicios duplicados? Los líderes son responsables de garantizar que la reducción de la deuda sea una prioridad diaria.
• (M)Movimiento: ¿Deben los empleados trabajar en la oficina o seguir un modelo híbrido? ¿Pueden colaborar efectivamente los equipos interfuncionales? Los líderes utilizan la tecnología para crear el mejor entorno de trabajo para todos los empleados. Además, la tecnología puede reducir el rebote de los tickets de incidentes de un equipo a otro o al cliente.
• (E)Exceso de procesamiento o cumplimiento: Examine su flujo de valor en busca de aprobaciones, formularios, pruebas, trabajo adicional, traspasos o cambios de tareas innecesarios. Capacite a los equipos para que mejoren y eliminen continuamente las actividades que generen desperdicio. Asegúrese de que sus requisitos de gestión tengan sentido y sigan siendo necesarios.

Cambio #2: Pregunte por qué no lo sabía (Mire el iceberg)

Como CIO, me entusiasmaba la idea de introducir prácticas Lean. Pasamos varios meses centrándonos en el desperdicio y aprendiendo prácticas Lean. A pesar de estos esfuerzos, surgieron obstáculos y la satisfacción con nuestros servicios fue inferior a la esperada. Un día, un empleado me dijo valientemente que yo era el principal obstáculo por estar anclado en mis viejas costumbres. Yo pedía Lean pero no había modificado mi comportamiento directivo para capacitar al personal para realizar Lean. Necesitaba convertirme en un líder servidor. No pretendo abogar por un entorno totalmente desestructurado, pero es crucial entender y practicar el verdadero empoderamiento como líder Lean mediante:

• Fomentar un clima de retroalimentación y aprendizaje continuos
• Transformar las actitudes y comportamientos de todos, incluidos los proveedores, para alinearlos con una cultura Lean que satisfaga las necesidades de empleados y clientes
• Reconocer y apreciar el esfuerzo, no solo el éxito
• Dejar de culpar a los individuos y centrarse en mejorar el sistema en el que trabajan

Cambio #3: Priorice la acción sobre los informes (dé un paseo)

Los CIO y los directivos suelen creer que entienden claramente lo que ocurre en su organización basándose en informes y reuniones. Sin embargo, este supuesto debe revisarse. En el pasado, mi coach de Lean me retó a cambiar mi enfoque y dedicar el 70% de mi tiempo a abordar cuestiones que obstaculizaban la creación de valor. Según ella, si no lo hacía, no contribuía efectivamente a la organización.

Tenía razón. Una vez conocí a un CIO que tenía un enfoque único para mejorar las operaciones. Independientemente del rol que desempeñaran en la empresa, hacía una sencilla pregunta a todos los empleados con los que se cruzaba: "¿Es usted capaz de ayudar a un empleado, atender a un cliente o realizar su trabajo de la mejor y más segura forma mañana?" Cada vez que alguien respondía negativamente u ofrecía una sugerencia de mejora, la registraba y la pasaba a los informes directos para que la resolvieran, pero no sin antes retarles: "¿Por qué no estaban al tanto de esto?"

Gemba (en japonés, "lugar real") se refiere al lugar donde se realiza el trabajo, como el diseño o la reparación de incidentes. El paseo Gemba es una metodología Lean utilizada para observar el trabajo y descubrir las zonas de desperdicio. No importa su nivel, realice un paseo Gemba diario y encuentre el desperdicio (saque la basura).

Cambio #4: Visualice el trabajo y los obstáculos (Quítese las vendas de los ojos)

La Asignación del Flujo de Valor es una técnica que asigna todo el flujo de trabajo, identificando las áreas de desperdicio. Kanban es una práctica visual utilizada para destacar el trabajo en curso e identificar los bloqueos. Obeya es una sala con gráficos visuales y VSM que ayuda a los equipos en la creación de valor y la resolución de problemas. Estas técnicas hacen que el desperdicio o los problemas sean mucho más evidentes. Y lo que es más importante, cuando los mapas o tableros de trabajo son visibles, desaparece el miedo a indicar un problema y las personas capacitadas colaboran abiertamente para resolver los problemas. He conocido equipos que utilizan Obeya para ilustrar a las partes interesadas cómo se avanza o impide el progreso. En el mejor de los casos, VSM, Kanban y Obeya aumentaron la seguridad psicológica del personal al destacar el estrés, la ansiedad o el agotamiento de los equipos sobrecargados de actividades.

Algunas historias ilustran los cambios

En el libro DevOps, El Proyecto Fénix, el vicepresidente de operaciones y el jefe de seguridad se dirigen a cada directivo del negocio con dos preguntas:

• ¿Qué medidas pueden adoptarse en los próximos tres meses para ayudar al personal a ofrecer valor al cliente?
• ¿Qué obstáculos hay en el camino?

A continuación, revisaron todos los proyectos de TI en curso y detuvieron los que no contribuían a los objetivos del negocio. Crearon mapas de flujo de valor y diagramas de problemas, accesibles a todo el mundo, para dar a conocer las actividades de TI y los beneficios esperados. Repitieron este ejercicio hasta que las partes interesadas empezaron a confiar en las TI y a colaborar activamente con ellas para hacer las cosas mejor, más seguras, más rápido y a menor costo.

Una historia real de un banco: El nuevo CTO fue informado de que su equipo de TI tardaría dos semanas en llegar. Sus dos primeras semanas serían improductivas, como les ocurría a todos los empleados nuevos o trasladados. El CTO calculó el impacto: 200 nuevos empleados o traslados mensuales multiplicados por dos semanas de mano de obra perdida. La cifra era significativa, por lo que el CEO dio instrucciones a los responsables de TI, RRHH, Instalaciones, etc., para que encontraran una solución. El CEO exigió que los empleados empezaran a trabajar el mismo día en que iniciaran su relación laboral, ya fueran nuevas contrataciones o traslados. Los líderes desarrollaron un nuevo sistema de contratación e inducción de empleados analizando los procesos actuales e implicando a los empleados de todos los niveles. Solo se demoró un mes en crear una solución sostenible. El proceso fue tan agradable que impulsó al equipo a buscar otras áreas de mejora. Esta mentalidad empoderada facilitó su transición de la gestión de proyectos a la de servicios.

Un CIO se esforzaba por entender por qué se tardaba once semanas en crear un nuevo entorno basado en la nube, independientemente de si era para pruebas o para producción. El nuevo equipo Lean le dijo que podían hacerlo en menos de 20 minutos. Los empoderó para demostrarlo y dijo que se "comería un sombrero" si lo hacían. Tres semanas después, demostraron la Técnica de Atmósfera Superior (o HAT, que curiosamente significa sombrero) para la creación y gestión de entornos. El CIO organizó una fiesta y se llevó un sombrero, que cortó y se comió con la tarta.

Conclusión

Implementar Lean en TI puede suponer un reto, pero se pueden conseguir los beneficios de una mayor satisfacción, un increíble orgullo de los empleados, una reducción del tiempo desde la solicitud hasta la liberación, menos burocracia, mayor seguridad y cumplimiento, ahorro de costos y liderazgo transformacional. Como afirmó Sheigo Shingo, de Toyota, los objetivos de mejora son hacer las cosas más fáciles, mejores, más rápidas y más baratas. Los líderes deben predicar con el ejemplo y someterse a una transformación personal para adoptar plenamente Lean.