Navegar por los flujos de valor de ITIL 4

En el panorama de la gestión de servicios de tecnologías de la información (ITSM) en constante evolución, el marco ITIL 4 ofrece sólidos principios rectores que ayudan a las organizaciones de servicios de TI a alcanzar la excelencia en el servicio y a añadir valor. De hecho, el enfoque en flujos de valor dinámicos para la gestión de servicios de TI de extremo a extremo que sirven y son compatibles con la entrega de valor organizacional (a diferencia de las cadenas de valor más estáticas y conceptuales), en lugar de prescribir procesos particulares (eslabones estáticos en una cadena), es uno de los aspectos más notables de la evolución de ITIL.

En el corazón de ITIL 4 se encuentra el ciclo de vida del servicio, que encapsula el viaje desde el diseño del servicio hasta la prestación del servicio y las operaciones dentro del sistema de valor del servicio de ITIL a nivel global. Este ciclo de vida no es una mera secuencia de eventos; es un flujo dinámico en el que los flujos de valor del mundo real impulsan los requisitos del servicio, y los requisitos del servicio impulsan el diseño y la entrega, guiando la mejora continua.

Para ayudar a los profesionales de la gestión de servicios de TI a pensar en cómo ITIL 4 podría ayudar a avanzar hacia la excelencia en sus organizaciones, este artículo ilustra cómo pueden manifestarse los principios rectores individuales a medida que las organizaciones los incorporan a las operaciones de gestión de servicios.

Centrarse en el valor

El núcleo de ITIL 4 es "centrarse en el valor". Este principio redefine la prestación de servicios haciendo hincapié en la creación de valor para todos los clientes internos y externos y las partes interesadas. Incita a los profesionales a examinar cada actividad a través de la lente de la creación, la co-creación y la mejora del valor interorganizacional, garantizando una alineación continua con los objetivos organizacionales en evolución.

Para una multinacional que pretendía renovar su portal de atención al cliente, el principio de "centrarse en el valor" hizo que el equipo diera prioridad a las funcionalidades que mejoraran la experiencia del usuario. En la gestión de servicios, la experiencia puede definirse como las expectativas menos la realidad. Gracias a las encuestas y los comentarios de empleados y clientes, el equipo pudo reaccionar ante los principales puntos débiles y las listas de deseos de los usuarios, centrando los esfuerzos de desarrollo en optimizar la navegación e introduciendo un chatbot para obtener asistencia instantánea. Partiendo de una clara comprensión de las expectativas y requisitos de los usuarios, el equipo realizó un sistema que satisfacía la mayoría de las funciones críticas que los usuarios deseaban.

Al priorizar las funciones de acuerdo con el valor percibido por los usuarios finales, el trabajo del equipo aumentó significativamente las métricas de satisfacción de los clientes (y de los empleados) en los tres meses posteriores a la implementación. Si se aplica este enfoque basado en la experiencia real a todos los eslabones de la cadena de valor de la organización, normalmente se obtendrán mejoras similares.

Empezar donde está

"Empezar donde está" aboga por aprovechar los recursos y funciones existentes en lugar de reinventar la rueda. Este principio fomenta un enfoque pragmático, reconociendo la importancia de los cambios graduales y la mejora continua dentro del ciclo de vida del servicio. Por supuesto, "empezar donde está" requiere una evaluación profunda de dónde se está el "donde", un ejercicio que reporta importantes dividendos. Recuerde que este principio se extiende a la comprensión del estado y la salud de las relaciones entre compañeros de trabajo y departamentos.

Hace poco hablé con Sandi Conrad, directora principal de asesoría en Info-Tech Research Group, sobre su trabajo con clientes que quieren implementar la gestión de activos de TI por primera vez. Muchos clientes desean implementar nuevos procesos de gestión de activos y soluciones de software simultáneamente.

Prepararse para un cambio de magnitud que repercute en casi todos los aspectos del funcionamiento de la organización requiere que los clientes comprendan primero "dónde están". Los cambios en los sistemas y procesos de misión crítica no se pueden hacer de repente o todos a la vez sin crear una disrupción significativa, que a menudo conduce al fracaso.

Eso implica examinar cómo se gestionan (o no) actualmente los activos, identificar dónde funcionan bien los procesos existentes y deben conservarse, y dónde deben situarse los puntos de control en esos procesos. Crear una hoja de ruta para las mejoras iterativas ayudará a reducir las interrupciones y la insatisfacción con los esfuerzos de los equipos de gestión de servicios.

Identificar y eliminar los silos es otro beneficio que suele surgir cuando las organizaciones comienzan donde están. Los equipos de servicios de TI no pueden dar por sentado que tienen la única visión clara y correcta del estado actual y futuro deseado de la gestión de activos o de cualquier otro aspecto de la gestión de servicios. Como dijo Sandi: "La gestión de activos nunca debe hacerse en el vacío, e involucrar a los equipos [ajenos a TI] para averiguar dónde se pueden registrar los datos como parte de los procesos existentes es una forma excelente de motivar a otros líderes de equipo a participar, con la intención de trabajar juntos en el futuro en cualquier cambio necesario, también para optimizar los procesos".

Progresar iterativamente con comentarios

El enfoque iterativo que fomenta el principio "Progresar iterativamente con comentarios" también ayuda a destruir silos y promueve una perspectiva adaptativa que favorece la agilidad estratégica. Al recopilar y aplicar continuamente la retroalimentación, los profesionales de ITSM pueden identificar áreas de excelencia en la práctica que a menudo se pueden extender para ayudar a otros departamentos a mejorar sus procesos, reconocer dónde se pueden mejorar de forma proactiva los procesos y sistemas menos que óptimos y ayudar a fomentar una cultura de creación y prestación de servicios ágil y receptiva.

Una empresa de desarrollo de software que adoptó metodologías Agile plasmó el principio "Progresar de forma iterativa con comentarios". Sus ciclos de desarrollo comprendían breves iteraciones, cada una de ellas seguida de una revisión exhaustiva. Solicitando continuamente la opinión de las partes interesadas internas y de los usuarios finales, el equipo introdujo mejoras iterativas, perfeccionando las funcionalidades del software en consonancia con la evolución de las necesidades del mercado. Esto contrasta fuertemente con los procesos de desarrollo que utilizan eficazmente al usuario final como control de calidad, lanzando al mercado experiencias por debajo de lo esperado y esperando a que las quejas de los usuarios impulsen las mejoras. Lamentablemente, esto ocurre mucho más a menudo de lo que debería en las soluciones internas de prestación de servicios y lanzamiento para clientes de pago.

Como explica Mark Smalley en su libro Reflexiones sobre la TI de alta velocidad, dentro de los sistemas complejos, "cada paso puede cambiar la situación de forma inesperada, lo que requiere un enfoque exploratorio en lugar de un enfoque confirmatorio (tradicional de la gestión de proyectos) en el que se cumplen las expectativas predefinidas y planificadas".

Colaborar y promover la visibilidad

"Colaborar y promover la visibilidad" subraya la importancia de acabar con los silos, fomentar una comunicación transparente y cultivar una cultura de responsabilidad colectiva dentro de la organización.

A todo ser humano le gusta que le pidan su opinión sobre cosas que son importantes para él, que pueden tener un impacto directo en su trabajo o en su satisfacción personal. Todos queremos sentirnos escuchados y que nuestras informaciones y opiniones contribuyen a mejorar las experiencias de servicio o producto. Aportar esas informaciones y opiniones desde fuera de TI es fundamental para optimizar la gestión de los servicios. A medida que avanzan los esfuerzos de transformación difíciles y perturbadores, es vital garantizar que el mayor número posible de ideas contribuya a la toma de decisiones importantes y a la creación de confianza entre los departamentos.

Esto es importante en todas las organizaciones, especialmente cuando es necesaria una estrecha coordinación y una comunicación clara.

Cuando una gran organización sanitaria se enfrentó a la implementación de un nuevo sistema de atención al paciente, reconoció que muchos de los procesos que se habían desarrollado en torno a su sistema heredado estaban reduciendo la calidad de la atención que prestaban a los pacientes. Eso había conducido a una cultura disfuncional de señalar con el dedo, evitar la responsabilidad y la territorialidad y había creado fricciones personales entre los médicos, las enfermeras y TI. Los cambios en los servicios que deberían aplicarse en todo el sistema sanitario a menudo se aplicaban de forma fragmentaria a diversas unidades operativas.

El equipo de gestión del servicio reconoció que la confianza y la comunicación se habían perdido y adoptó el principio de "Colaborar y promover la visibilidad". Trabajaron con los jefes de departamento y el personal para crear un equipo interfuncional y consiguieron que todos se comprometieran a mantener reuniones periódicas y una comunicación transparente. A medida que las enfermeras, los médicos, el personal y los especialistas en TI generaron confianza y colaboraron para identificar los procesos rotos y las funciones innecesarias del sistema existente, pudieron centrarse en identificar, acordar, soportar y proteger lo que necesitaban para ofrecer el valor que todos querían proporcionar. Evaluaron los procedimientos y las interfaces en los historiales de los pacientes, en la programación del personal, en el registro de los pacientes y en los procesos de visita familiar. Trabajando en estrecha colaboración, ayudaron a diseñar y entregar un sistema bien integrado que funcionaba de manera eficiente en todos los departamentos, mejorando en última instancia la calidad y eficiencia de la atención al paciente y la experiencia laboral de todos los empleados.

Pensar y trabajar de manera integral

"Pensar y trabajar de manera integral" insta a los profesionales a considerar todo el flujo de valor del servicio como un sistema interconectado y dinámico, en lugar de una cadena de componentes aislados. Este principio fomenta el pensamiento holístico para optimizar la prestación de servicios y minimizar las interrupciones.

Roy Atkinson, CEO y asesor principal de la práctica de asesoramiento empresarial Clifton Butterfield, compartió un ejemplo de una innovadora empresa de construcción europea que trabaja para desarrollar un plan de continuidad digital. A medida que el equipo de gestión de servicios trabajaba con la dirección de la empresa y los equipos operativos, reconoció que la empresa necesitaba solucionar su problema de silos de datos para avanzar en el siguiente paso de su viaje de transformación. Los empleados y la dirección necesitaban reimaginar sus prácticas y estrategias empresariales para llevar a cabo una verdadera transformación digital y acelerar el modo en que toda la organización aportaba valor a través de su cadena de valor interna y a sus clientes. Para dar ese paso, la empresa primero tuvo que identificar y luego integrar los datos de todos sus numerosos silos existentes.

¿Por qué era tan importante este paso? Era el requisito previo fundamental para crear una visión holística de las operaciones de la empresa que pudieran compartir y comprender todos los equipos que trabajan para ofrecer valor a los clientes.

Con los datos aislados dentro de silos operativos, la empresa de construcción no podía acceder a ellos y compartirlos entre departamentos ni analizarlos en el contexto del flujo de valor integral de la empresa. No había forma de dar a todos una visión precisa y puntual del estado del proyecto sin una visibilidad compartida de los inventarios de material actuales y de las necesidades futuras. Los grupos individuales a menudo se veían obligados a reaccionar ante los cambios en lugar de anticiparlos y luchaban por mantener los proyectos dentro de los plazos previstos.

Trabajando con su proveedor de software, la empresa diseñó y creó una plataforma de colaboración y planificación que incluía una sala de juntas digital y un dashboard compartido, dando a todos los departamentos acceso en tiempo real a los archivos de diseño del proyecto, las listas de materiales, los informes de inspección de los sitios y otra información crítica. La visión compartida permitió a los equipos anticipar y resolver prioridades contrapuestas en el contexto de múltiples proyectos activos y planificados; la empresa llegó a un acuerdo sobre las prioridades compartidas y abordó de forma proactiva los problemas emergentes antes de que repercutieran en los calendarios.

El diseño y la realización de un dashboard compartido también sacó a la luz dónde había datos atrapados en sistemas aislados e invisibles para gran parte de la organización. Con una "única fuente de verdad" y una visión holística de todos los aspectos de su funcionamiento, la empresa pudo identificar y aprovechar los datos y la información para mejorar la eficiencia y atender mejor a sus clientes.

Mantenerlo simple y práctico

La complejidad a menudo impide la eficiencia. "Mantenerlo simple y práctico" aboga por la simplicidad en el diseño y la prestación de servicios, centrándose en soluciones fácilmente comprensibles, implementables y mantenibles. Esto puede resultar especialmente difícil cuando el equipo de gestión de servicios tiene la tarea de mejorar procesos y productos que se han utilizado durante mucho tiempo. Pero los equipos de TI deben tomarse el tiempo y hacer el esfuerzo (a menudo heroico) de eliminar el pensamiento de "eso todavía funciona, más o menos, no nos compliquemos" y lograr una hoja en blanco en la que los deseos y necesidades de los clientes guíen el diseño y la usabilidad.

Por supuesto, empezar desde cero hace que el proceso sea mucho menos agotador. Una empresa de comercio electrónico implementó el principio de "simplicidad y practicidad" en el diseño de su sitio web. Dieron prioridad a una interfaz de usuario limpia e intuitiva, minimizando el desorden y la complejidad. Centrarse en las funciones esenciales y en una navegación sencilla mejoró la experiencia del usuario, lo que se tradujo en una mayor tasa de conversión y una mayor fidelización de los clientes. Sin embargo, a medida que esta startup crezca, el equipo de gestión de servicios tendrá que resistir la tentación de añadir un flujo interminable de "mejoras geniales" a la interfaz y la funcionalidad originales y limpias. Pronto se añadirán funciones que nadie pedía y se dejará decaer lo que verdaderamente es útil. Al partir cada vez del principio de "Mantenerlo simple y práctico" y basar las decisiones en las aportaciones reales de los usuarios, los equipos de diseño y prestación de servicios de TI pueden conservar el valor que crearon al principio.

Optimizar y automatizar

El principio de "Optimizar y automatizar" de ITIL 4 anima a identificar e implementar oportunidades de automatización para agilizar los procesos, mejorar la productividad y reducir la intervención manual.

En cualquier gran entidad financiera, el departamento de TI da soporte a diversos servicios, como la banca electrónica, el procesamiento de transacciones y el soporte al cliente. En una de estas organizaciones, la combinación de la creciente complejidad y la evolución de la tecnología exigía que la dirección de TI identificara objetivos de automatización que optimizaran rápidamente las operaciones para garantizar la agilidad y la rentabilidad.

El primer paso consistió en realizar un análisis exhaustivo de los procesos existentes. El equipo de TI identificó áreas susceptibles de mejora, como los tiempos de resolución de incidentes, los flujos de trabajo de la gestión de cambios y la asignación de recursos. Por ejemplo, los incidentes aparentemente no críticos pero recurrentes en los procesos existentes perjudicaban la productividad de los empleados de varios departamentos y ocupaban demasiado tiempo del equipo de TI. En otros lugares, la falta de claridad de los procedimientos manuales de aprobación de cambios estaba provocando continuos retrasos en las mejoras de la prestación de servicios que se necesitaban con urgencia.

Trabajando con su proveedor de soluciones, el equipo introdujo un enfoque proactivo de gestión de incidentes, aprovechando el análisis de datos y un dashboard eficaz para identificar patrones y problemas potenciales antes de que afectaran a los usuarios. Al mismo tiempo, optimizaron los procesos de la gestión de cambios definiendo roles claros y eliminando la ambigüedad y los retrasos del proceso.

Navegar por el flujo de valor de ITIL 4

ITIL 4 se integra en torno a la creación, mejora y ampliación colaborativas de flujos de valor entre individuos, departamentos y unidades de negocio y entre la organización y sus clientes. Registrar el valor creado cuando esos flujos se encuentran y se fusionan requiere un factor más que ningún otro: la confianza. Muchas organizaciones descubren que adoptar el marco ITIL 4 y poner en práctica estos principios es, en muchos sentidos, un ejercicio para crear confianza que extiende los beneficios más allá de la efectividad del soporte de TI y la prestación de servicios.

Para tener éxito, sus equipos deben tener claro que el fundamento de toda interacción entre TI y el resto de la organización se basa en trabajar de verdad para comprender las necesidades y funciones de todas las partes. Las organizaciones que adoptan estos principios sitúan la colaboración, el apoyo y la promoción mutuos y la co-creación de valor en el centro de todas las relaciones empresariales. El resultado es mucho más que un conjunto de procesos de TI más efectivos: es una empresa más sana, productiva y comprometida.